朋友L 近遇到一件難事，領導 讓L在公司內(nèi)部成立文化社，打造如華為一樣的學習型組織。

 

L直吐槽“都學華為，人家華為的錢，你給不起??！”

 

雖然華為的高薪酬眾所周知，華為的薪酬體系也很難效仿，但學習這件事，我覺得還是有很多共性，且是可以模仿的。

 

我問L“學習也是有成本的，領導 是想解決什么問題呢？雖然對標華為，這個標準有點高，但咱可以先了解下人家是怎么學習的，比如華為的學習型文化都有哪些內(nèi)容？取得了哪些成果？HR或管理者承擔哪些角色？等等。”

 

就見L一臉懵逼的看著我。

 

學習型組織，這一管理概念 初源自美國管理學者彼得·圣吉，在其著作《第五項修煉-學習型組織的藝術與實踐》中提出：

 

企業(yè)應建立學習型組織，即在面臨變化劇烈的外部環(huán)境，企業(yè)組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、能熟練地創(chuàng)造、獲得和傳遞知識；同時，組織內(nèi)部成員終身學習，善于修正自身的行為，不斷自我組織再造，以改變 和提高整體的能力，維持企業(yè)的競爭力。

01

用管理拉動變革

組織效率低下是國內(nèi)很多企業(yè)所要面對的大問題。只有建立起 運作體系，才能推動企業(yè)的持續(xù)成長，而華為從1996年起草基本法開始，20多年從來沒有停止過的管理變革，打造出有核心能力的運作體系。

 

1、自主優(yōu)化

 

一個學習型組織，是一個少不了優(yōu)化動作的組織。華為的自主優(yōu)化階段從1988年一直持續(xù)到1998年，優(yōu)化的成果有《華為公司基本法》起草、QC品質(zhì)圈實施、ISO質(zhì)量體系認證以及各職能優(yōu)化。

 

關于組織的優(yōu)化管理工作，HR及管理者需要注意：

 

每一次優(yōu)化我們試圖達成的目標是什么，是為了解決什么問題。

 

優(yōu)化一定是為了解決當前組織暴露的重要而緊急的問題，一般會體現(xiàn)在制度中、流程中及職責職能，出現(xiàn)冗余、不順暢，占用更多資源卻不能帶來相應效益優(yōu)化，而不是僅為了管理而優(yōu)化，為了學習所謂的西方經(jīng)典而追潮流。

 

創(chuàng)造開放、包容的環(huán)境，在優(yōu)化上的態(tài)度應是主動的、自主地，且有決心的。

 

優(yōu)化就意味著對過往制度流程職能進行調(diào)整、甚至是顛覆性的改變，自然會遇到一些阻力甚至是質(zhì)疑。

 

與領導 溝通，他想解決哪些問題，優(yōu)化的過程中可能會遇到哪些阻力，咱需要哪些支持，做好準備工作的同時也提醒領導 是否有這個決心。

 

2、引進復制

 

即使優(yōu)良 如華為，同樣需要復制更優(yōu)良 的標桿，華為引進復制西方管理體系是從1998年開始，直至2008年。

 

這個階段，華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、德勒、蓋洛普、Oracle等諸多國際型公司合作，并對華為公司實施了六個方面的變革，內(nèi)容包括業(yè)務流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務客戶滿意度等。

 

關于引進復制，HR及管理者需要有正確的認知：

 

你引進復制的目標公司是誰，為什么是它，對你的公司有哪些實際的幫助，計劃通過哪些標準或工具讓其更好地落地實行，計劃持續(xù)多久，公司經(jīng)費是否容許。

 

一些企業(yè)在引進復制時其實是盲目的，這種急迫對外學習的心態(tài)可以理解，但往往是急病亂投醫(yī)，成為了“拿來主義”。認為只要是同行業(yè)，或過往已被證實的經(jīng)典，就適合自己。

 

但往往，企業(yè)在不同階段，不同員工群體，甚至不同的文化，都會對同一種管理方法模式產(chǎn)生不同的效應。以及會出現(xiàn)“頭重腳輕”的情況，前面大勢宣揚地學習，但經(jīng)過一段時間后發(fā)現(xiàn)成效不大就偃旗息鼓，浪費時間資源不說，還可能導致員工思想的偏離。

 

我曾經(jīng)就遇到一家企業(yè)，一年才幾百萬的利潤，領導 卻說要請知名咨詢公司來為組織進行診斷和變革，后了解到光咨詢費用就要花掉一百多萬，想想還不如拿這個錢做員工激勵更 ，而做罷。

 

所以，在選擇標桿時，應腳踏實地，充分考慮企業(yè)整體狀況，和當下發(fā)展的階段，以及抱著務實，解決當下 實際的問題的心態(tài)出發(fā)。

 

 

02

跨地域交流

 

華為的快速成長，有賴于企業(yè)個體的行動觀念的一致性和業(yè)務能力水平的提升。

 

在這方面，華為采取的措施是讓國外內(nèi)員工成為同路人。即減少不同區(qū)域員工之間的文化、語言等障礙，使員工了解華為、認同華為，在建立一致價值觀認知的基礎上再去共同學習與進步。

 

為此，華為有一個“摻沙子”行動，如全球技術服務部門的“金種子”計劃、銷服干部部門的“Star計劃”、全球產(chǎn)品行銷部門的“候鳥行動”、全球銷售部門的“鳳凰行動”等等。

 

對于跨地域交流，HR及管理者承擔的重要角色有：

 

做好各地域的人才和組織盤點。

 

盤點目前不同的組織業(yè)務發(fā)展的狀況、不同組織人員的數(shù)量和質(zhì)量，如何去做 、學習和交流，從企業(yè)資源 性和價值更大 化考慮，一般會優(yōu)先選擇組織中 為核心關鍵、有一些共性的區(qū)域及部門先行實施。

 

充當組織管理的領導力角色。

 

打造學習型組織，管理者在其中充當?shù)慕巧嵌嘀氐?，除了自身也是學習執(zhí)行的一員，更承擔了組織者及 的角色。

 

可以從你的團隊開始，創(chuàng)造一個開放、包容的學習交流環(huán)境、激發(fā)你的團隊全員自發(fā)主導組織、同時通過一些標準或工具來管控和檢驗學習過程及成果，充分發(fā)揮每一個管理者的組織管理才能。

 

03

推進全員學習

 

打造組織能力即打造一群人的能力，且團隊智慧應大于個人智慧的平均值，所以推進全員學習，不僅能找出個人弱點，強化團隊向心力，還能透過集體思考和分析以做出正確的組織決策。

 

為了更好地進行全員學習，華為于2005年正式注冊華為大學。目前，華為大學已經(jīng)擁有300余名專職和逾千名兼職培訓人員。

 

1、講師師資方面

 

華為的講師選拔及定位和一般企業(yè)不同。很多企業(yè)對講師的要求可能是授課能力、臨場反應和表達能力。而華為 為重要的一條，是要有實踐經(jīng)驗，如果沒有 實踐過，哪怕再怎么優(yōu)良 ，說起來頭頭是道，依然沒有資格成為講師。

 

只有實踐過，才有 的內(nèi)省和清醒，才有務實的落地方法，才經(jīng)得起學員的考驗。

 

2、教學案例方面

 

華為大學所有的教學案例都來自于華為或社會的真實的企業(yè)管理案例，那些本本主義的案例完全被禁止使用。也就是真實的案例可能不是 理想 的教材，但它具有實用性。

 

學習不是花架子，是要通過學習之后進行轉(zhuǎn)換運用，以便為企業(yè)及員工解決實際問題。

 

3、學習思想方面

 

華為的學習文化，不是喊口號，而是將學習兩字貫穿了不同的維度和含義：

 

一是“終身學習”：華為倡導員工終身學習，才能形成組織良好的學習氣氛，例如任正非已年逾70，但仍然堅持讀書。

 

二是強調(diào)“全員學習”：企業(yè)上下都全心投入學習，尤其是經(jīng)營管理決策層。

 

三是要求“全過程學習”：學習需要 被貫穿于企業(yè)組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。

 

美國管理學者約翰瑞定提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。認為任何組織運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型組織不應該是先學習再準備、計劃、推行，而應該是學習與準備、學習與計劃、學習與推行的同步。

 

四是提倡“團隊學習”：不僅重視個人學習，更強調(diào)企業(yè)全員的合作學習和群體智力的開發(fā)。

所以，在華為，項目小組是 基本的學習單位，并且其學習目標也是面向群體目標實現(xiàn)而設計的。

 

學習型的文化是培育華為成長力的重要養(yǎng)分，而關于企業(yè)成長力，任正非在《華為的冬天》一文中直言：十多年來翻來覆去想的不是成功，而是失敗。

 

產(chǎn)品可以被復制，服務可以被復制，甚至流程也可以被復制，但是如果你的學習速度比競爭對手更快，你就可以超過他們并保持 。