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企業(yè)無為而治,讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理!

    發(fā)布者:中恩教育

摘要:作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),首要任務(wù)不是處處管著、監(jiān)視員工,而是建立一個(gè)能讓每個(gè)人都能成為人才的制度,讓員工自發(fā)地對(duì)待工作。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)更好的控制方法,就是來自于員工的自我管理。

      也許你可以干兩人的活,但你成不了兩個(gè)人,你需要全力以赴地去激勵(lì)另一個(gè)人,再讓他去激勵(lì)他手下的人。然而,現(xiàn)實(shí)存在的問題是,很多中層管理者不是在激勵(lì)部屬,而是在打擊部下,這不得不說是一件很悲哀的事情。

      人性是懶惰的,員工多數(shù)是抱著打工者的心態(tài)去工作,而做領(lǐng)導(dǎo)的心里都清楚,就是想通過增加員工的工作時(shí)間為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。
1、從人性的角度來看,大家永遠(yuǎn)相信:
2、利益點(diǎn)在哪里,人的時(shí)間和精力就在那里。
3、物質(zhì)利益是絕大多數(shù)人的驅(qū)動(dòng)力。
4、只有當(dāng)員工主動(dòng)為自己而干,工作動(dòng)力和創(chuàng)造力才是更強(qiáng)的。
5、人性是逐利的,如果沒有利益驅(qū)動(dòng),員工不會(huì)拼命干;
6、人性是懶惰的,如果員工不需要努力就能獲得高薪酬,他更不會(huì)努力干!
      人性是趨利的,沒有不愿意干活的人,只是你的薪酬激勵(lì)不到位!正如任正非所言:錢給多了,不是人才也變成年人才,簡單、粗暴、在理!所以:人性需要什么,你就給員工什么。員工需要公平,你給他公平;他需要多勞多得,你幫他算得清清楚楚。

自我顛覆——讓員工自管理

      16年前,參加完瑞士達(dá)沃斯論壇的張瑞敏,回到公司就大舉帶領(lǐng)海爾沖進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)世界。“這十幾年就是自我顛覆,按照我們自己的話就是把過去東西都去掉。海爾在三十多年以前把不合格的東西砸毀,今天我們?cè)医M織。
      海爾集團(tuán)取消了一萬多名中層管理人員,要么在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè),要么就離開。”海爾變成了一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái),“在海爾只有三種人,一種人叫平臺(tái)組,你這個(gè)平臺(tái)上服務(wù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)使他們創(chuàng)業(yè)成功,其次個(gè)叫小微組,你自己組織隊(duì)伍在平臺(tái)上創(chuàng)業(yè),第三類人叫創(chuàng)客,所有的員工都需要成為創(chuàng)客。”
      那這個(gè)哈佛商學(xué)院又把它寫成一個(gè)案例就叫做“海爾與用戶”,意思就是說我們的模式叫做人單合一,人就是員工單就是用戶,把它兩者聯(lián)合起來,結(jié)合起來之后創(chuàng)造市場。
      張瑞敏表示,以前許多大企業(yè)都想成為帝國,但在他看來,現(xiàn)在的帝國不是“大到不能倒,而是大到容易倒。諾基亞倒下了、摩托羅拉倒下了,世界性的大企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代會(huì)受到非常大的壓力。”

      海爾原來是85000人,現(xiàn)在減去了2萬多人只剩下6萬多人,另外就是整個(gè)的組織沒有了,變成了有3000多個(gè)很小的小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),現(xiàn)在已經(jīng)有接近二百個(gè)他們獲得了風(fēng)投投資,正在成長。通過海爾的改變之路我們可以發(fā)現(xiàn),擯棄傳統(tǒng)績效考核模式,讓員工為自己而戰(zhàn),實(shí)現(xiàn)自組織、自管理,是未來管理的必然趨勢(shì)。而如果員工可以自我管理,中層管理者的存在又有何必要?這正是戴老師所提倡的:讓職業(yè)經(jīng)理人“下崗”,讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)自運(yùn)行機(jī)制。



去中心化——在企業(yè)內(nèi)部搭建創(chuàng)業(yè)平臺(tái)

      所有的大企業(yè)就是要成為帝國,但是帝國現(xiàn)在不是過去所說的企業(yè)大到不能倒,而是大到容易倒,諾基亞倒下了、摩托羅拉倒下了,倒下的都是世界上的大企業(yè),在互聯(lián)網(wǎng)下會(huì)受到非常大的壓力,我們簡單的說我們做的就是現(xiàn)在世界上的大企業(yè)還沒有做的一件事,傳統(tǒng)大企業(yè)如何在企業(yè)內(nèi)部搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。

      海爾做的是其它大企業(yè)還沒有做的一件事,就是在傳統(tǒng)大企業(yè)內(nèi)部搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。張瑞敏在論壇上分享了擁抱互聯(lián)網(wǎng)的兩個(gè)心得:

      ,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)不應(yīng)該是自我為中心的組織,而是變成互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)點(diǎn)。企業(yè)就像一臺(tái)電腦如果聯(lián)入互聯(lián)網(wǎng)無所不能,如果不能接入互聯(lián)網(wǎng)一事無成,所以企業(yè)需要把自我去掉,進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。

      其次,企業(yè)應(yīng)該是無邊界的?;ヂ?lián)網(wǎng)把電器變成了網(wǎng)器,過去買家電回家插上電可以運(yùn)作就是好電器。但今天不行,產(chǎn)品需要可以上網(wǎng),在網(wǎng)上交互形成用戶資源,而不僅僅就是一臺(tái)產(chǎn)品?!?/span>


用更好的機(jī)制讓系統(tǒng)更加的健康

      張瑞敏:以我個(gè)人幾十年的主觀體會(huì),透過現(xiàn)象看本質(zhì)。你能否用一個(gè)簡單的問題解決一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng),所以我們這兒簡單就是所有的創(chuàng)業(yè)后能不能獲得薪酬都是看你有沒有創(chuàng)造用戶的價(jià)值。

      而當(dāng)我們抓住了事物本質(zhì),一個(gè)公式即足矣,例如,愛因斯坦只用一個(gè)“E=mc2”便揭示了質(zhì)能關(guān)系;而像“指標(biāo)評(píng)價(jià)體系”之類的復(fù)雜模型,層層解釋,煩瑣論證,恰恰說明我們沒有把握本質(zhì),只能在事物的外圍繞圈圈。

      科學(xué)上的“奧卡姆剃刀法則”要求我們直趨事物本質(zhì):一個(gè)原因就能解釋事物,不要用多個(gè);用簡單方案就能解決問題,不要用復(fù)雜的;否則就是浪費(fèi)。一句話:把煩瑣累贅一刀砍掉,讓事情保持簡單!道法自然,無為而治。無為,不是不聞不問,什么也不做;而是不妄為、不亂為,順應(yīng)事物自身的運(yùn)行規(guī)律,因勢(shì)利導(dǎo),順勢(shì)而為。

      松下電器創(chuàng)始人松下幸之助被譽(yù)為日本“經(jīng)營之神”,他的經(jīng)營秘訣就是沒有秘訣,“我經(jīng)營的方法是經(jīng)常順應(yīng)自然的法則去做事”。無為而治靠精巧制度。而制度設(shè)計(jì),就是要?jiǎng)?chuàng)設(shè)“活的可以自動(dòng)運(yùn)行的游戲規(guī)則”,或者說“精巧、靈動(dòng)、自運(yùn)行的游戲規(guī)則”。借助當(dāng)事人的利益追求和利益博弈,將其合力的方向?qū)蝾A(yù)定目標(biāo)。借風(fēng)使船,順?biāo)浦?,從而自?dòng)自發(fā)地實(shí)現(xiàn)組織的政策意圖和管理目標(biāo)。而越來越多的企業(yè)開始關(guān)注無為而治,從企業(yè)內(nèi)部激發(fā)潛力。更有華為、海爾、騰訊、阿里、小米……這些優(yōu)良企業(yè)因地制宜地將其融入自己的團(tuán)隊(duì)中。

      可以說,未來的企業(yè)管理趨勢(shì)是:去職業(yè)經(jīng)理人,實(shí)現(xiàn)員工自組織、自管理、自運(yùn)行。

      一個(gè)優(yōu)良的企業(yè)管理者,應(yīng)當(dāng)是一個(gè)優(yōu)良的“游戲規(guī)則制定者”。沒有必要事必躬親,事事親力親為;只需制定好游戲規(guī)則,讓別人去玩,而玩的結(jié)果正是他想要的。




相關(guān)關(guān)鍵詞: 企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn) 企業(yè)無為而治

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