危機下的中國中小企業(yè)，如何實現(xiàn)彎道超車。

    疫情給行業(yè)帶來的影響，大致可以將其分為兩類： 是在疫情期間因為供需激增為其帶來增長的行業(yè)，比如 、電商（到家服務）、線上教育；其次 是受到疫情影響需求滯后出現(xiàn)，未來會有很大增長空間的 行業(yè)，比如旅游業(yè)、影視行業(yè)、商業(yè)零售、社會服務、紡織服裝、食品飲料等。

    目前中國的疫情已經(jīng)基本進入收尾階段，不管是 政策上出臺的各項利好政策，還是隨著市場交易情緒的釋放而刺激的消費，受疫情影響需求滯后的行業(yè)將迎來普遍 。

這些行業(yè)也將面臨新的發(fā)展和挑戰(zhàn)，那么，如何在復蘇的過程中保持企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定和持續(xù)是要關(guān)注的核心點。

    首先，企業(yè)發(fā)展離不開資金支持，那么在近期資金流短缺的情況下，如何用 少的錢達到更優(yōu) 的效果是企業(yè)需要解決的首要問題。

    其次，好的企業(yè)想要在新一輪的洗牌中生存發(fā)展、躋身頭部，是需要優(yōu)良 人才助力的。在經(jīng)濟復蘇發(fā)展過程中，如何保證人才不流失，這是企業(yè)需要主要 考慮的另一個問題。

完善的股權(quán)激勵機制可以優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、吸引 核心人才、助力公司拓展市場提升業(yè)績、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。這就為解決前面提到的兩個問題找到了一個實用可操作的解決方案——利用股權(quán)激勵幫助企業(yè)達到 “降本增效” 和 “吸引保留人才” 的目的。

何謂股權(quán)激勵

    股權(quán)激勵 不是什么新興事物，它在世界存在早已有上百年的歷史，在中國也早已有幾十年的實踐，越是經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)越普遍?，F(xiàn)在中國 成功的私營企業(yè)阿里巴巴、華為等等先鋒企業(yè)無不是股權(quán)激勵 成功的先例。所以，即使危機沒有發(fā)生，股權(quán)激勵也是使企業(yè)做大做強的不二法門，而如今危機發(fā)生后，對企業(yè)進行股權(quán)激勵則變得更加迫切和現(xiàn)實。

    而所謂的股權(quán)激勵，就是使員工通過獲得公司股權(quán)的形式享有一定的經(jīng)濟權(quán)益，讓員工能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展進行服務的一種激勵方法。所以，簡單講：股權(quán)激勵是實現(xiàn)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)夢想的 ；股權(quán)激勵是讓員工發(fā)自內(nèi)心地忠誠奉獻、主動承擔責任的 的動力源頭；股權(quán)激勵是用社會的財富、未來的財富及企業(yè)上下游的財富，在企業(yè)內(nèi)部建立一套讓所有利益相關(guān)者共贏的機制。

    有的領導 可能會認為，只有大企業(yè)才需要做股權(quán)激勵。其實不然，小企業(yè)也需要做股權(quán)激勵，既然不能給予員工現(xiàn)在，那就要給予員工希望與未來！企業(yè)小，越要進行股權(quán)激勵。因為與大企業(yè)相比，小企業(yè)一無資金，二無核心技術(shù)，三無品牌，更應靠股權(quán)激勵來吸引和留住人才。股權(quán)激勵對企業(yè)吸引和留住核心人力資本、創(chuàng)造利益共同體、激勵業(yè)績提升、減少短期行為、提高 長期發(fā)展有著重要意義。

    很多領導 會想：如果我 控股，今年賺1000萬元，那這1000萬元就都是我的！如果將30%的股份釋放出去，那我只能分得700萬元。這是職業(yè)經(jīng)理人的思維—直接做減法。過去領導 控股，只能創(chuàng)造1000萬元的價值，但如今把30%的股份分給5個甚至10個 人才，就可能會創(chuàng)造5000萬元的利潤。領導 的持股比例看似小了，但是獲利的 值卻大了。所以，當領導 持有股權(quán)時，自認為是企業(yè)的主人，實際上是企業(yè)的奴隸。

    所以，商人看比例，而企業(yè)家看 值。

如何保證員工對企業(yè)的忠誠

    危機發(fā)生后，企業(yè)需要向上發(fā)展之時，要使大家尤其是領導 與員工同舟共濟，共渡難關(guān)其實是很難的。有人有寄希望于員工為保住飯碗，有寄希望于員工的職業(yè)精神，有寄希望于員工的忠誠，但是，這些真的都可靠嗎？

    每個人都渴望他人忠誠，但是我們自己是否會輕易忠誠于別人呢？籌碼決定忠誠度，要想獲得 別人的忠誠，需要 給別人一個忠誠的理由。

    我們不應天真地相信所謂崇高理想，所有員工都不是在追隨領導 ，而是在追隨他們心中的夢想。所以身為企業(yè)的“代言人”，領導 要讓員工清楚地意識到，跟著領導 干，夢想才有可能實現(xiàn)。

我們都知道，這個世界上沒有 的忠誠，只有彼此的依賴。在商海中，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。但不要誤以為這是提倡企業(yè)不需要忠誠。企業(yè) 需要忠誠，唯有與企業(yè)的夢想、方向、價值觀完全一致，企業(yè)才可有大成。作為企業(yè)家，一定要捫心自問，自己是不是給了員工 忠誠于企業(yè)的理由？這就是我們所說的“籌碼”。

    為什么要做股權(quán)激勵？原因顯而易見—籌碼決定忠誠度。要讓員工忠誠于企業(yè)，企業(yè)就需要 給員工足以抵抗誘惑的利益。所以，當你渴望員工對你忠誠時要問問自己，你的籌碼足夠大嗎？你給了員工忠誠于你的理由嗎？

    要想員工與領導 永結(jié)恒心，需要 要讓員工看到恒產(chǎn)，需要 要制定一個讓員工覺得是為自己干的機制。企業(yè)領導既然想讓別人跟自己永遠走下去，就要考慮別人的需求。經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)就是經(jīng)營各方的需求。如果企業(yè)是員工的，那他就會像主人翁一樣操心。正所謂“是誰的，誰操心”，你把公司當成你的，你就要操心；你把公司變成大家的，大家就會操心。想讓員工跟你一起發(fā)展，就要讓員工不僅能看到現(xiàn)在，還能看到將來。

現(xiàn)代企業(yè)需要 建立股權(quán)激勵機制，原因在于股權(quán)激勵定的不是“店規(guī)”，而早已是“行規(guī)“，當今中國和全世界一樣，早已處于信息大爆炸的時代，4G、5G時代，所有人的信息獲得都變得 簡單和方便，如果你的同行開始導入股權(quán)激勵機制，而你和你的企業(yè)還在使用過去的那種方式經(jīng)營企業(yè)，以現(xiàn)有的條件還在幻想員工對企業(yè)的忠誠和同甘共苦，那么你和你的企業(yè)一定會被同行所超越，何況現(xiàn)在的危機時刻，如何生存都成為極大的問題。因此，企業(yè)的成敗其實只在一念之間。

    而尤為重要的是，現(xiàn)在世界經(jīng)濟發(fā)生危機，全中國的中小企業(yè)都發(fā)生生存危機，你如何保證在此時吸引或留住優(yōu)良 的人才？如何保證你的企業(yè)活著并健康發(fā)展？給員工信心，給他們想要的希望，實施公司股權(quán)激勵一定是上上之策。

股權(quán)激勵助力企業(yè)實現(xiàn)彎道超車

    股權(quán)激勵是一種能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)和激勵對象“雙贏”的 激勵手段，尤其在當前經(jīng)濟恢復期，企業(yè)可通過引入這一機制提升整體薪酬競爭力以更好地吸引、留住、激勵核心人才，使激勵對象的利益與公司利益進行捆綁，實現(xiàn)公司業(yè)績穩(wěn)步提升及持續(xù)發(fā)展。

同時，受疫情影響，企業(yè)融資的窗口期至少要推到2020年Q2，甚至Q3，因此即使行業(yè)經(jīng)濟有所 ，現(xiàn)金流也不會及時跟上，這就需要企業(yè)在 期也要想辦法控制好現(xiàn)金流、壓縮成本。

• 用未來的錢留下現(xiàn)在的人
• 用期權(quán)激勵員工，調(diào)整獎勵工具
• 用虛擬股份共享公司利潤分成

    針對即將出現(xiàn)經(jīng)濟 的行業(yè)，利用好 “股權(quán)激勵” 這一手段將有望抓住這次彎道超車的機會。

    股權(quán)激勵是個系統(tǒng)性工作，并不是有一套文件就一勞永逸了。對股權(quán)激勵的關(guān)鍵條款進行詳細約定，才更有利于保證激勵效果。

• 確定授予數(shù)量：結(jié)合公司期權(quán)池大小、使用情況、發(fā)放需求、未來招聘計劃及行業(yè)慣例，制定良性的期權(quán)池規(guī)劃方案，合理把控發(fā)放節(jié)奏、比例、對象等，避免少發(fā)、超發(fā)的情況。
• 確定激勵價錢 ：結(jié)合公司情況、估值 / 凈資產(chǎn)增長趨勢、員工薪酬等數(shù)據(jù)，測算每批激勵股權(quán)的行權(quán) / 購買價錢 （進入）、回購價錢 （退出）、員工收益（收益空間）等，確保定價是合理的，以增強員工參與激勵計劃的積極性。
• 修正激勵方案：當激勵人數(shù)增多，舊的發(fā)放計劃明顯不適合當下階段時，需要及時修正，避免潛在的法律糾紛對激勵制度造成損害。
• 提高價值認知：有的時候，股權(quán)激勵沒達到想要的效果，可能并不是方案本身的問題，而是因為信息溝通不暢、激勵計劃不透明、談判地位不對導致員工對激勵的價值認知不夠。對此，在股權(quán)激勵的實施過程中，一定要推進公司和員工之間的信息同步，提高員工對股權(quán)激勵的價值認知感，同時也避免引起不必要的糾紛。比如，可以安排專注 人士對員工開展權(quán)益宣講，保證激勵規(guī)則公開透明。

    借助 “股權(quán)” 這個工具，在行業(yè) 的開始就做好規(guī)劃和應對策略，在 跑起來之后才能省去后顧之憂。

    一個優(yōu)良 的企業(yè)離不開一支優(yōu)良 而穩(wěn)定的管理團隊。雖然不能直接說實施股權(quán)激勵就可以一勞永逸地保證企業(yè)實現(xiàn) “降本增效” 和 “留住核心人才” ，但可以在相當一段時間內(nèi)確保團隊能夠保持穩(wěn)定，且持續(xù)地為公司提供服務，為公司的業(yè)績表現(xiàn)提供一些正面、積極的效果

精心準備， 實施是股權(quán)激勵的必然要求

    股權(quán)激勵作為企業(yè)管理模式的一種，具有其科學性和實用性。因此，不能照抄更不能生搬硬套。一定要根據(jù)自已企業(yè)的行業(yè)特點、企業(yè)的發(fā)展階段、人員情況、企業(yè)的發(fā)展趨勢、企業(yè)人員構(gòu)成情況等作出科學的、規(guī)范的方案。要統(tǒng)籌兼顧、科學計算、縝密安排，確保能根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況，選擇合適的時機，針對不同的群體，組合使用多種股權(quán)激勵方法，構(gòu)建適合本企業(yè)的股權(quán)激勵整體方案。如果方案不合理、不合法，則 終的效果會適得其反，使企業(yè)面臨更大的困難。因此，如有必要，引入專注 人士的幫助顯得尤其重要。讓專注 的人，做專注 的事。