使命是什么?

什么叫使命?企業(yè)使命就是企業(yè)存在的 終目的。這個目的一旦確定以后，一般使用的時(shí)間比較長，但也有一部分企業(yè)的使命， 隨著環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)領(lǐng)域也會隨之變他，企業(yè)存在的目的也在不斷變化。

企業(yè)為什么需要具有使命感?

因?yàn)橹挥芯哂惺姑械钠髽I(yè)才能具備 戰(zhàn)斗力，才能基業(yè)長青!

2003年5月21日，阿爾及利亞發(fā)生6.7級大地震，造成了5000多人傷亡。地震發(fā)生后，與很多西方公司工作人員迅速撤離不同的是， 華為的工作人員選擇堅(jiān)守在原地，搶修因地震而造成破損的通信終端。突發(fā)后第三天，工程部的員工按原計(jì)劃完成了職能網(wǎng)的割接，保證的正常通信。

2008年11月26日晚間到27日凌晨，印度孟買發(fā)生了恐怖襲擊，整個街頭空無一人。在這樣的危急情景下，華為員工為了履行承諾， 冒著生命危險(xiǎn)前往客戶所在地，開展產(chǎn)品升級計(jì)劃，直到27日清晨五點(diǎn)半才完成所有產(chǎn)品的升級工作。

2018年9月28日，印度尼西亞發(fā)生7.4級地震，華為是 家，也是 一家抵達(dá)地震現(xiàn)場的設(shè)備商，讓震后通信信號快速恢復(fù)， 保證了通信網(wǎng)絡(luò)的平安 運(yùn)行

在2014年的新春講話中，任正非說:“我們要持續(xù)不懈地努力奮斗。烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變， 我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因?yàn)槎ú荒茳c(diǎn)燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒， 緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)。

近四年來，美國以舉國之力對華為進(jìn)行圍追堵截，華為不僅沒有垮掉，而且逆勢增長。華為能夠取得這樣的成績， 依托的正是華為人對公司使命的長期堅(jiān)守 - - 把數(shù)宇世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。 華為用三十多年的發(fā)展歷程，驗(yàn)證了踐行了一家具有使命感的企業(yè)的強(qiáng)大威力。

德魯克說，那些直正成功的企業(yè)家，不僅積聚了大量財(cái)富而且建立了一個在他身后還能繼續(xù)長期存在和成長的企業(yè)， 其特點(diǎn)不是單憑直覺而是有明確的、簡單的、深刻的企業(yè)理論。

個體戶并不需要向別人分折他的想法和解釋他的企業(yè)理論，更用不著詳細(xì)說明。他一個人既是思考者、分折者，又是執(zhí)行者。 可是企業(yè)需要深入思考和清楚的說明企業(yè)的事業(yè)理論。它要求明確地說明企業(yè)的宗旨和使命。它提出這樣的問題：“我們的企業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么” 也就是企業(yè)的宗旨和使命是什么？

企業(yè)不同于個體戶，定需要超越于一個人或者一代人的生命界限的持續(xù)性。災(zāi)不能像1日時(shí)的商人冒險(xiǎn)家那樣，一個時(shí)期只從事一筆買賣， 而在從事另一筆買賣以前把前一筆買賣完全清理掉。定需要 把資源投入一個無限長期的未來 ; 定本身就是以往承擔(dān)義務(wù)的結(jié)果， 所以需要 對過去和未來承擔(dān)義務(wù)。也就是我們所提到的企業(yè)使命，或者稱之為，企業(yè)的長期主義思想。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)乃至中小企業(yè)是不是就不需要使命了?

當(dāng)然不是!

創(chuàng)業(yè)企業(yè)乃至中小企業(yè)甚至比大型企業(yè)更需要具有使命感，為什么?因?yàn)槭姑惺遣恍枰獜?qiáng)大資金實(shí)力的， 只有具有使命感的企業(yè)才能不斷聚攏外部的人才、資金等各種 資源 !

華為早期也沒有錢，但為什么能夠找到像鄭寶用、孫亞芳這樣的高層次人才呢 ?華為1987年成立的時(shí)候， 是一家純粹的貿(mào)易公司，通俗地講，就是“二道販子”，利用當(dāng)時(shí)深圳的特區(qū)優(yōu)勢，賺取中間商的差價(jià)。 當(dāng)時(shí)的華為代理銷售過很多產(chǎn)品，包括消防器材、電子元器件等。一個偶然的機(jī)會，華為做起了電話交換機(jī)的生意。做著做著發(fā)現(xiàn)市場大好， 產(chǎn)品利潤很高且供不應(yīng)求，于是便萌生了自己做產(chǎn)品的想法。但是，交換機(jī)不是善通的產(chǎn)品，研發(fā)難度很大華為嘗試著找到幾位工程師， 研究了大半年也沒什么結(jié)果。當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人郭平(現(xiàn)任華為輪值董事長)就跟任正非說 :“我有一位同學(xué)非常聰明，如果能把他挖過來， 就 會攻克難題。”任正非眼前一亮，就說趕緊把他請過來。郭平卻說 :“他現(xiàn)在已經(jīng)考到清華大學(xué)做博士了，剛剛就讀一年級，挖他的難度很大。” 任正非說 :“沒有關(guān)系，我們試一下吧。很快，借著來北京出差的機(jī)會，任正非就去清華大學(xué)見到了郭平的這位同學(xué)。見面之后， 任正非介紹了中國通信設(shè)備市場“七國八制”的慘痛局面。中國市場被美國、德國、法國、日本、荷蘭等7個 的設(shè)備瓜分， 各家的產(chǎn)品又很難難做到互聯(lián)互通。任正非接著說 :“我來找你，就是想和你一起千一件大事，讓中國人能夠用上自己的產(chǎn)、 扣世思列強(qiáng)趕出去那個時(shí)代的年輕人都有很深的民族情結(jié)。任正非所講的這種能夠改變中國通信市場格局的夢想打動了對面坐著的那位25歲的年輕人。 任正非后來說，當(dāng)時(shí)這位年輕人聽完簡直就是熱血沸騰。任正非接著又說 :“你加盟華為之后，我直接任命你為華為的總工，負(fù)責(zé)整個企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)工 作。同時(shí)，你的基本薪酬也可以享受公司的更高 水平。這位年輕人當(dāng)場就接受了任正非的邀請加盟華為，這位年輕人的名字叫鄭寶用。 鄭寶用進(jìn)入華為后，在不到兩年的時(shí)間內(nèi)，就在產(chǎn)品研發(fā)上取得了重大突破，讓華為自主研發(fā)的產(chǎn)品 次走上了市場。 后來，他的師弟李一男接棒，把華為在1998年帶到了國內(nèi)行業(yè) 的位置。

所以對于中小企業(yè)乃至創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，善用愿景、使命激勵具有巨大的威力。我們從華為、阿里巴巴的成長過程都能看到這一點(diǎn)。

阿里巴巴的愿景是“成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司”，華為的愿景是“構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。一家企業(yè)的愿景，是企業(yè)和員工共同的長期奮斗目標(biāo)。 一個清晰而激動人心的愿景，意味著團(tuán)隊(duì)中的每個成員都知道組織未來可能長成的樣子，以及自己奮斗的價(jià)值和意義對于現(xiàn)代年輕人來講， 資金 激勵的價(jià)值實(shí)在有企業(yè)對分展站圖的描給價(jià)值 。前面的安例中，任正非首先給鄭寶用描繪出了一個“中國的 企業(yè)”的美好愿景， 讓希望有所作為的年輕人既看到了施展才能的空間，也看到了夢想實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，由此點(diǎn)燃了內(nèi)心的激情和為之奮斗的動力。

這一點(diǎn)對于高成長的中小企業(yè)尤為重要。企業(yè)發(fā)展初期的實(shí)力有限，但想象空間巨大。 如果企業(yè)提出的愿景既膽大包天又具備可實(shí)現(xiàn)性，對年輕人的激勵作用就會非常大。

使命只需要少數(shù)人理解即可么?

很多人認(rèn)為，企業(yè)使命只需要更高 領(lǐng)導(dǎo)或至多一小部分高層領(lǐng)導(dǎo)人需要掌握就可以。別的 人基本上都是執(zhí)行人員。 不需要讓別的 人了解企業(yè)的使命和宗盲。實(shí)際上也不應(yīng)該讓任何人知道和了解企業(yè)的宗自和使命。 德魯克認(rèn)為，這種觀點(diǎn)在十九世紀(jì)的企業(yè)中可能是恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)楫?dāng)時(shí)只有少數(shù)人在上層作決定其余的人都是體力勞動者或下級辦事員。 而在現(xiàn)代企業(yè)中，這卻是一種危險(xiǎn)的錯誤觀念。

現(xiàn)代企業(yè)(以及現(xiàn)在的沃院或領(lǐng)導(dǎo) 機(jī)構(gòu))與過去的組織截然不同，實(shí)際上在組織的每一 都聚集著許多具有 知識和技能的人。 知知識和技能就意味著需要對如何做工作和解決些什么問題的決策要施加影響。不論組織采取什么正式形式， 這些有 知識和技能的人必然要做出讓企業(yè)承受一定風(fēng)險(xiǎn)的決策即企業(yè)的決策。而且，不同于傳統(tǒng)的中層管理人員， 新的中層管理人員大都是決策者而不是高層所作決策的執(zhí)行者。其結(jié)果是， 影響整個企業(yè)及其取得成就的能力的各種決策是由組織的所有各個 甚至相當(dāng)?shù)偷? 做出的。 在現(xiàn)代工商企業(yè)(特別是大企業(yè))的現(xiàn)實(shí)生活中，每天都會由一批較低 的人員，常常是并沒有傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)頭銜或地位的人員， 如研究員、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理和會計(jì)師等，做出讓企業(yè)承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)的決策如需要對做什么和不做什么，繼續(xù)做什么和放棄什么 ; 哪些產(chǎn)品、市場或工藝技術(shù)要投入更多的資源加以推進(jìn)，哪些市場、產(chǎn)品和工藝技術(shù)要整改甚至放棄等方面做出重大決策。

這些人員中的每一個人，都以某種事業(yè)理論(即使是模糊的理論)作為他決策的依據(jù)。每一個人都做出有關(guān)企業(yè)內(nèi)部和外部現(xiàn)實(shí)的各種假設(shè)。 每一個人都認(rèn)為某些結(jié)果是需要的，而其定一些結(jié)果并不是特別需要的。每一個人都知道“降低我們產(chǎn)品的價(jià)錢 并不會創(chuàng)造出新的需求”， 或者“我們做這件事”而“不做那件事”。換句話說，每一個人都對“我們的企業(yè)是什么和定應(yīng)該是什么這個問題有他自己的答案。 所以，除非企業(yè)本身，也就是高層管理者深入思考了事業(yè)理論問題，并提出了一個或多個答案， 否則整個企業(yè)中上上下下的各個決策者將會在不同的、互不相容并互相沖突的各種事業(yè)理論的基礎(chǔ)上來做出決策和行動。 他們將把企業(yè)拖向各個不同的方向，而自己甚至還沒有意識到他們的分歧。 但是，他們?nèi)詫⒃阱e誤而引向歧途的企業(yè)理論的基礎(chǔ)上來做出決策和行動整個組織的共同理想、共同理解以及方向和行動。 整個組織的共同理想、共同理解以及方向和行動的一致都需要明確規(guī)定“我們的企業(yè)是什么和定應(yīng)該是什么。

如何提煉企業(yè)的使命?

我們企業(yè)的使命是什么?這一問題看似簡單然而卻不容易回答。似平?jīng)]有什么比知道一個公司的業(yè)務(wù)是什么更簡單的。 一家鋼鐵廠制造鋼鐵，一家鐵路公司用鐵路運(yùn)載客貨，一家保險(xiǎn)公司承保財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)，一家銀行出借款項(xiàng)。但如果問，“那么企業(yè)的使命什么呢?” 卻是一個相當(dāng)難以回答的問題，正確的答案不是那么容易找到的。那么找到這把鑰匙的關(guān)鍵在哪里呢 ?

德魯克認(rèn)為，企業(yè)使命的提出不能在一片鼓掌聲中做出。當(dāng)然， 終需要 有一個決定。但是這個決定需要 以對各種備選方案的有意識的選擇為依據(jù)， 而不能以壓制不同和分歧的意見和觀點(diǎn)為依據(jù)。事實(shí)上，把這些分歧揭露出來本身就是有益的。定向 的管理邁進(jìn)了一大步。 它使得高層管理中的每一個成員都了解領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)中的基本分歧，因而更易于理解是什么激勵著他的同事以及怎樣解釋他們的行為， 而這就使得他們能協(xié)舊一致地工作征眾如果把官己對企業(yè)定義上的方歧隱藏起來或不明確說出，那就會造成許多人事上的問題、 信息交流上的問題和互相摩擦，從而使高層管理者分裂。

要把高層管理者內(nèi)部對“我們的企業(yè)是什么?這一問題的分歧表達(dá)出來的 主要的原因是，從來沒有一個正確的答案。 這個答案永遠(yuǎn)不會是由假設(shè)或“事實(shí)”得出合平邏輯的結(jié)論。定要求判斷和相當(dāng)?shù)挠職?。這個答案很少是由于“人人都知道”而得出的。 它決不應(yīng)該只是以似乎言之有理為依據(jù)而得出 ;它永遠(yuǎn)不會是迅速而無痛苦地得出的。

需要一種確定“我們的企業(yè)是什么”的方法 。各種意見自然是需要的 - - 而且是不可避免的。 但需要把各種意見集中于一個特定的、中心的論題上，以便使之有成果。從規(guī)定企業(yè)的宗自和企業(yè)的使命來講，這樣的中心論題只有一個，即顧客。 顧客規(guī)定企業(yè)。

一個企業(yè)不是由公司的名稱、規(guī)章來規(guī)定的，而是由顧客購買一項(xiàng)商品或服務(wù)時(shí)所滿足的需要來規(guī)定的。滿足顧客的需要就是每一個企業(yè)的使命和家自。 同此我們的企北是什公這個n題只能從外部、從顧客和市場的觀點(diǎn)來看，才能找到答案。顧客在某一特定時(shí)問怎么看、想、認(rèn)為以及需要什么， 需要 被高層管理者看作是一種客觀事實(shí)而且像對待銷信報(bào)告、工程師的試驗(yàn)結(jié)果或財(cái)務(wù)報(bào)告一樣地認(rèn)直對待。 而且，高層管理者需要 有意識地努力從顧客本人那里獲得答案而不是試圖猜測其意圖。

使命如何落地？

一要靠創(chuàng)始人的身體力行，二要靠核心管理層的忠實(shí)擁護(hù)，當(dāng)然在現(xiàn)實(shí)中還需要提出與使命不相符的行為清單，堅(jiān)決社絕相關(guān)行為。

近幾年，華為遭遇到了巨大的生存危機(jī)，任正非又挺身而出，通過與全球媒體的反復(fù)對話，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量， 鼓舞二十多萬華為員工要有浴血奮斗的信心和勇氣。時(shí)至今日，已經(jīng)79歲高齡的任正非，依然會奔走五大洲， 尤其是去非洲、南美洲等欠發(fā)達(dá)地區(qū)看望慰問員工。一句“我若貪生怕死，何來你們艱苦奮斗”，感動了無數(shù)華為人。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，僅僅依靠創(chuàng)始人的身體力行顯然不夠，需要 要把踐行企業(yè)核心價(jià)值觀的責(zé)任落實(shí)到企業(yè)管理層身上。 要讓每一位干部明確自己所要擔(dān)當(dāng)?shù)氖姑拓?zé)任。任正非在《我們需要什么樣的干部》一文中詳細(xì)閘述了干部的六條選拔標(biāo)準(zhǔn)中的首要一條即是使命感。

處于中高層管理崗位上的千部應(yīng)該是一群對事業(yè)充滿使命感的人，這種使命感會使其保持長久 的工作熱情和高度負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度， 具有使命感才能夠自我激勵和激勵他人，在逆境中，這種使命感才可以支撐 放棄地帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)循著勝利的微光前行; 在順境中，這種使命感可以支撐 帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)不斷地挑戰(zhàn)自我，追求 ，而不會“小富即安”的放棄更大的成功機(jī)會。 使命感是團(tuán)隊(duì) 更重要 的驅(qū)動因素。很多企業(yè)都會要求干部具有使命感和責(zé)任心，但幾平都沒有把這種要求具體化、行為化， 后就變成了一句空話。

華為對千部使命的行為要求是 : 以企業(yè)文他為核心，管理價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值， 實(shí)現(xiàn)公司的商業(yè)成功和長期生存。其次，華為把干部的使命落實(shí)為干部的“四抓責(zé)任 : 抓文化、抓業(yè)務(wù)、抓效率、抓能力。

抓企業(yè)文化傳承 : 踐行并傳承企業(yè)的核心價(jià)值
抓業(yè)務(wù)增長 : 聚焦客戶需求和客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
抓效率提升 : 開展端到端的業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進(jìn)。
抓能力提升 : 均衡開展組織建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。

以上“四抓”的要求，高度概括了華為干部的長期事業(yè)責(zé)任和中短期工作責(zé)任。其內(nèi)在邏輯就是 : 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展之魂，首先要植入千部內(nèi)心; 在企業(yè)文他(使命、愿是和核心價(jià)值觀 )的拍列郭安市組團(tuán)隊(duì)反獨(dú)并海還各求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值 ;為了持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值， 就需要 要有業(yè)務(wù)管理和組織建設(shè)“雙輪”來驅(qū)動。除了明確提出干部的使命行為清單之外，還要提出干部與企業(yè)使命不符的負(fù)面行為清單， 提出企業(yè)的高壓線。