你作為一個領(lǐng)導(dǎo)，有必要要具備的一種能力就是運轉(zhuǎn)力，也就是讓企業(yè)自動運轉(zhuǎn)的能力。讓企業(yè)自動運轉(zhuǎn)也是有規(guī)范的，那便是當(dāng)你離開企業(yè)的時，企業(yè)的情況和你在的時一樣。假如你有這種能力，那你就能夠隨時離開。企業(yè)自動運轉(zhuǎn)有七大步驟，你想要離開有必要選一個接班人，然后設(shè)定方針，那么怎樣才能提高他完結(jié)呢，接下來就要清晰獎罰，目標(biāo)達(dá)到有什么獎，目標(biāo)達(dá)不成有什么罰，這樣干起來才有勁，還有四點便是具體計劃、履行履行、查看成果，終還要獎賞賞罰。

步是選定接班人。選接班人是有原則可循的。個操作原則便是有必要找到情投意合的人，志不同不相為謀。那又該如何考察是否情投意合呢？情投意合便是喜愛自己一起自己也喜愛的人，和喜愛的人在喜愛的當(dāng)?shù)刈鱿矏鄣氖?。你有必要找到此生的志，志也是一個問題，那便是你此生為什么活著。運營企業(yè)便是讓咱們感覺到“爽”和“美”，咱們有必要喜愛這個接班人，而且讓他也能喜愛咱們。這是做領(lǐng)導(dǎo)的更高境地，人見人愛，這個還需要你從內(nèi)心去修煉。假如你的職工喜愛你，他就會不自覺去模仿你，這樣的人就會為你所用。其次個操作原則便是有必要設(shè)定觀察期。沒有東西比感覺更準(zhǔn)，給接班人設(shè)定一個觀察期，看他是不是有才能頂替你。領(lǐng)導(dǎo)在選拔一個官員的時分，總是先讓他去基層，邊訓(xùn)練，邊檢測，邊觀察。第三個操作原則便是給他一個挑戰(zhàn)，讓他去干他人不愿意干的工作。你越是想選拔誰，越把誰往危險的當(dāng)?shù)赝疲此幚黼y題的才能。人和人的區(qū)別就在于處理問題的才能。

其次步是設(shè)定目標(biāo)，包含財務(wù)目標(biāo)、成本目標(biāo)、客戶目標(biāo)以及投訴率目標(biāo)等等。比如一定不能出現(xiàn)應(yīng)收款，如果應(yīng)收款越多，你的心靈扭曲就會越嚴(yán)重，時刻都不能讓自己的心靈扭曲。設(shè)定目標(biāo)需要有一個人負(fù)責(zé)，不要分責(zé)任，由一個人負(fù)責(zé)，他干著越有勁，責(zé)任人越多越不可靠。在設(shè)定企業(yè)法人的時候只有一個，企業(yè)出現(xiàn)問題，只找法人。完成目標(biāo)還需要有時間局限，在一定時間內(nèi)完成目標(biāo)，這就是對一個人能力的考驗。目標(biāo)還需要具體可衡量，你在出門前，一定不要對管理者說“好好干，回來后虧待不了你”，這句話等于就是廢話，管理者聽到你這句模糊的話心中會出現(xiàn)無數(shù)個問號。你需要將形容詞數(shù)字化、具體化，而且你的管理者也要以數(shù)字為結(jié)果。

第三步是清晰獎罰，其中你來定獎賞，而由他們自己一個人一個人定賞罰。你能夠適當(dāng)采用激勵法，定的賞罰有必要要狠。定完賞罰之后還要大眾許諾，當(dāng)眾把賞罰說出來。你要學(xué)會借用大眾的力量。你們小時候都爬過墻頭，墻頭越高你就會越怕，假如這時候你把書包扔過去，你能過去。

第四步是詳細(xì)計劃。計劃是達(dá)成目標(biāo)的行動方案以及時間表。計劃就是把大目標(biāo)成小目標(biāo)，計劃就是達(dá)成目標(biāo)的途徑。計劃就是讓當(dāng)事人講。因為計劃往往趕不上變化，計劃本來就是彈性的，換句話說，目標(biāo)定在巖石上，計劃定在沙灘上，根據(jù)目標(biāo)制定計劃的時候一定要有三個以上的方案，在執(zhí)行的時候按照優(yōu)先次序，并且隨時變化。你一定要想盡一切辦法讓員工參與進來，因為他們參與越多，他們對公司的感情就越深，形成全員參與，頭腦風(fēng)暴，你提出一個問題，所有人都各抒己見、集思廣益。

第五步是落實執(zhí)行。你是一個企業(yè)的決策者，管理層會拿著很多問題來問咱們，你不要做員工的拐杖。有時候你也不知道該怎么解決，依賴你的員工就會特別寬容地在那兒等。你再大的腦袋也有忘記的時候，而且并不是所有問題都能解決，員工還會埋怨你，你只能是啞口無言。“上君用人之智，中君用人之力，下君用己之力”，也就是說高手懂得利用別人的智慧，中君用別人的力氣，只有笨蛋才會用自己的力氣。因此你需要從企業(yè)中跳出來，你自己不僅要找到方法，更重要的是讓員工找到方法。懂得撒手的才是高手的。你要明白，你用人用的不是身體，而是員工的智慧。我現(xiàn)在告訴你全世界簡單的管理工具，有三步。步就是你認(rèn)為呢？員工聽到你這個問題，馬上就會思考。有時候他們已經(jīng)有自己的解決方案了，如果好的話，你就說就這么辦，員工獲得的就是成就感。如果在執(zhí)行的過程中遇到問題，他也能自行解決，因為這個方案是他提出來的。其次步，如果員工提出的方案不正確，你就要問一句，還有沒有更好的辦法？你不要把榮譽全都貼在自己臉上，更不要和員工爭榮譽，這是小領(lǐng)導(dǎo)干的事，你一定要保持清醒的頭腦，越大的領(lǐng)導(dǎo)管的事情一定越少。第三步，獲得你滿意的答案后就告訴他，就這么辦。所有員工都希望自己的方案被采納，他希望領(lǐng)導(dǎo)能把自己當(dāng)回事，員工得力的同時，你也能無為而治。

第六步是檢查結(jié)果。管理不是語文，是數(shù)學(xué)，要的結(jié)果一定是以數(shù)字形式出現(xiàn)，比如制定表格，每天定人定時檢查，并填寫或匯報記錄。你不要對管理層說，好好干，也不要后評價員工的態(tài)度，只看數(shù)字就夠了。

第七步是實施獎勵懲罰。目標(biāo)達(dá)成后實施獎勵，比如經(jīng)濟獎勵、榮譽獎勵、旅游獎勵以及進修獎勵等等。如果目標(biāo)失敗，首先要做的就是分析沒有達(dá)成目標(biāo)的原因和障礙，接下來找到改進的方法，后再實施處罰。毛澤東曾經(jīng)說過，如果我們沒有面對過失敗，我們又怎么知道什么叫成功呢？所以失敗是一個方向，你要允許員工的失敗，你難道沒有犯過錯誤嗎？比爾?蓋茨每年開年會，規(guī)定犯錯誤多的有獎勵，而長時間沒有犯過一次錯誤的人直接開除。決定是否處罰前，先看他的出發(fā)點，如果出發(fā)點是對的，那就要給予鼓勵。告訴員工不要擔(dān)心出丑，只有出丑才能成長。如果員工是態(tài)度性的問題，那就是大問題，電網(wǎng)加隔離；如果是技術(shù)性的問題，那就培養(yǎng)責(zé)任，加強訓(xùn)練，給他足夠的壓力和獎懲力度；如果是創(chuàng)新性的問題，那就要鼓勵加上控制。在獎罰的問題上，獎要獎得心花怒放，罰要罰得膽戰(zhàn)心驚。只要你把獎懲做好，整個操作就會很順利。

這七步是經(jīng)過無數(shù)次的試驗總結(jié)出來的，希望能夠在你們身上轉(zhuǎn)化成行動，讓你的企業(yè)自動運轉(zhuǎn)起來。

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