為什么有的企業(yè)實施股權激勵非常成功，起到了吸引人才、留住人才、激勵人才的效果，而有的企業(yè)實施股權激勵卻毫無效果，甚至帶來負面效果呢?
實際上，股權激勵成功與否有它重要前提：

1、股權激勵的前提

激勵人才的不是股權本身，而是以股權為載體的企業(yè)未來。激勵對象之所以覺得有價值，是因為企業(yè)有未來與對領導人信任這兩個前提，如果這兩個前提不存在了，股權激勵方案設計得再好也沒有用。

如果一家企業(yè)沒有未來，那就沒必要做什么股權激勵，因為那是在浪費生命！

有未來的企業(yè)，它必定是有清晰的發(fā)展方向。許多領導自己也不知道企業(yè)明天在何方，在被動的面對市場形勢，做一天算一天，基本上都在按照過去經(jīng)驗在經(jīng)營，當形勢變了，環(huán)境不一樣了，這樣的企業(yè)肯定會慢慢的被市場淘汰。

有未來的企業(yè)，它必定有相應的打法，它的產品設計、客戶定位、營銷策略、經(jīng)營管理等等都一定的想法，而不是完全沒頭緒的，市場競爭激烈，這些打法將是支持企業(yè)走下去的基本前提。如果沒有任何想法，企業(yè)是很少有未來的。

許多企業(yè)項目不錯，領導能力也非常強，但是經(jīng)營過程中經(jīng)常言而無信，出爾反爾，不兌現(xiàn)承諾，當有一天企業(yè)實施股權激勵時，是沒有人會相信的。

因此，股權激勵它不是簡單的給員工分股份就會有激勵效果，如果企業(yè)沒有未來、企業(yè)領導沒有信譽就不會有激勵效果。

如果您有實施股權激勵想法，請思考這二個前提條件是否具備，如果不具備，則先想辦法準備好這二個條件再開始。

2、股權激勵更好時機

許多領導問過個這個問題：什么時候做股權激勵更好，那么，我給出四點建議：

①企業(yè)初創(chuàng)階段

當公司還處在規(guī)劃階段時，對于能夠參與創(chuàng)業(yè)的幾個核心人物，應該要以股權激勵作為重要的激勵方式。因為這個階段，需要參與者充滿信心，一鼓作氣，不計較工作多與雜的心態(tài)當成自己的事情去做。股權作為身份的象征自然有很好的激勵效果。再者創(chuàng)業(yè)初期，公司處在求生存階段，沒有太多的現(xiàn)金去吸引優(yōu)良的人才加盟，股權成了拿未來換當下的更好承諾，它在一定程度上解決了企業(yè)當下需要人才又要控制人力成本的難題。

②到了成長期時

公司已經(jīng)邁過初創(chuàng)生存階段，處于快速增長階段，當企業(yè)上升勢頭非常好的情況，需要快速擴張發(fā)展的腳步時，股權激勵對核心人才的激勵非常重要，企業(yè)的擴張，特別是擴張較快的情況，多數(shù)都并列著較大的人才、管理風險，這個時候核心人才的責任心，主人翁的心態(tài)很重要，保持核心人才的穩(wěn)定并且全力以赴的狀態(tài)的確需要股權激勵這個精神與物質并存的按鈕。筆者認為此時是實施股權激勵更好的階段，核心高管可以給予實股股權，核心技術人員與中層人員可以考慮期權或虛擬股權方式。

③當企業(yè)進入成熟期時

公司已經(jīng)具有較大規(guī)模與行業(yè)地位，這時候公司往往會考慮進入資本市場。有投資機構進入或者上市之前，這時候如果創(chuàng)始人放大招，給員工股權激勵，是凝聚人心的時機，即“領導請客，市場埋單”，這個時候實施股權激勵一般會有非常好的效果。

有適合股權激勵的時機，就一定有不適合的時間。不適合的時機主要有：企業(yè)走下坡路的階段，團隊對創(chuàng)始人信任危機階段，這個時候實施股權激勵多數(shù)都是自作多情，根本引不起激勵對象的興趣。

要有好的激勵效果，需要明白股權這個工具更多的是起到錦上添花的作用，它可以讓公司越來越好。但是要找準時機。

3、股權激勵的常見模式

現(xiàn)行企業(yè)可選用的激勵模式有很多種，以下選取三種為常見的激勵模式來進行詳細說明。

股票期權——企業(yè)授予激勵對象的一種權利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內以事先確定的價錢購買本企業(yè)一定數(shù)量的流通股。股權激勵對象有權行使該項權利，也有權放棄該項權利。股票期權的行權有時間和數(shù)量局限，且需激勵對象自行為行權支出現(xiàn)金。

局限性股票——事先授予激勵對象一定數(shù)量的企業(yè)股票，但對股票的來源、拋售等有一些特殊局限，一般只有當激勵對象完成特定目標后，激勵對象才可以拋售局限性股票并從中獲益。

虛擬股權（股票增值權）——企業(yè)授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和售出，在離開企業(yè)時自動失效。

4、股權激勵的對象

股權激勵對象應該如何確定呢？股權激勵的目標是掌握企業(yè)核心技術、核心資源的人才，可以分為3種對象：

• 現(xiàn)有骨干

• 過去功臣

• 未來人才

①現(xiàn)有骨干

任何一家公司在實施股權激勵的時候，激勵對象都會考慮董事會成員、高管人員和核心骨干員工。這些人是目前對公司非常重要的人力資本，公司的價值依賴他們去創(chuàng)造，因此要將他們對個人利益更大化的追求轉化為對企業(yè)利益更大化的追求或者兩者追求方向一致，使得他們能夠分享企業(yè)利益的增長，從而讓他們更加關心公司的長期價值。因此要對這些現(xiàn)有骨干授予具有高額價值的股權激勵，讓股權激勵在其薪酬結構中占據(jù)絕大部分的比例，使得股權激勵與傳統(tǒng)的年薪和年終獎相比，具有黃金的價值，目的就是將他們留住并激勵他們?yōu)楣緞?chuàng)造更大的價值。

②過去功臣

過去的功臣也就是指在歷史上為公司打江山立下過汗馬功勞，但是現(xiàn)在跟不上公司的發(fā)展，需要退下來的老同志。在我們即使不講感情只講利益的情況下，也要對這些曾經(jīng)立下汗馬功勞的人進行股權激勵。理由是，即將退下去的功臣曾經(jīng)是公司的高管層和核心骨干員工，他們手里掌握著公司的各種資源和各種機密，如果現(xiàn)在公司搞股權激勵卻沒有他們的份，那他們要么自立門戶和公司對著干，要么投奔競爭對手和公司死磕。因此，即使基于利益的考慮，公司需要將這些老同志作為激勵對象。當然。目的不是為了留住他們，而是讓他們退下來，只有他們心甘情愿地退下來，公司才是平安的。股權激勵在中國公司的實踐中，有70%的領導會給過去的功臣股權激勵，很多考慮的并不是利益因素，而是從道德和感情的角度考慮。不管怎么說，給了就是對的，不給就會出問題。

③未來人才

股權激勵不是一錘子買賣，而是一個動態(tài)過程，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對股權激勵做一個長遠的安排，否則就會出大問題。

/-----猜你喜歡-----/

股權是企業(yè)的基石

【股權激勵不是讓所有人成為股東】

【而是讓所有人都會成為股東】

股權激勵是趨勢

【晚做就是你為競爭對手培養(yǎng)人才】

【早做就是競爭對手為你培養(yǎng)人才】

一套股權落地導入機制

八大落地工具

二十套股權協(xié)議模板

三十個實戰(zhàn)案例分析

三千套公司商業(yè)計劃書

中恩教育企業(yè)總裁培訓課程《團隊股權激勵》方案班，以企業(yè)目標為導向，鎖定人才、整合資源、快速擴張，解決領導困惑。