隨著社會的發(fā)展，越來越多的年輕人選擇創(chuàng)業(yè)，也有很多人選擇合伙創(chuàng)辦企業(yè)，但是很多也是因為股權(quán)和錢如何分的問題后不歡而散，合伙創(chuàng)辦企業(yè)好處很多，但是股權(quán)分配，是合伙人做出的為困難的決定之一，但是也是一切事情開始之前需要首要解決的問題。 下面中恩教育小編就和大家具體分析一下。

一、什么是合伙人，誰可以參與初創(chuàng)股權(quán)分配？

合伙人，通俗的理解就是一起做事的人，在創(chuàng)業(yè)層面，理解應(yīng)該是能背靠背，各自獨當(dāng)一面，實現(xiàn)各自包括研發(fā)、運營、資金、渠道等優(yōu)勢整合的團隊，合伙人之間緊密聯(lián)系、不可相互替代。只有這些合伙人才可以參與股權(quán)的分配。

1、不能保證持續(xù)保有的資源提供者。

有些項目的啟動需要諸如電信運營商、旅游、文化和交通等行政資源的，而這些關(guān)系需要某人的私人關(guān)系取得，這就存在不確定性，不能作為合伙人。對于這部分資源的利用，在初期可以以顧問的形式，交換和取得資源。

2、兼職者。

創(chuàng)業(yè)是一個長期的事業(yè)，需要全身心投入，如屬于非資金投入的兼職者，是不適合當(dāng)合伙人，具體理由，應(yīng)該不需要贅述。

3、專家顧問。

有些創(chuàng)業(yè)項目的啟動和順利運營，需要特定專注的顧問，但有些顧問會提出不收顧問費，換股權(quán)，這不可取。因為既然是顧問，就當(dāng)然可能因為某些原因“不顧不問”，其占有股權(quán)，非但不能發(fā)揮應(yīng)有作用，還會對項目造成嚴(yán)重影響。

4、早期員工。

有些初創(chuàng)團隊，為了留住人才，可能會提出說給予小比例的股權(quán)，甚至?xí)孕”壤烧鄣止べY，減少工資支出。這同樣不可取，因為早期的股權(quán)是非常珍貴的，不能輕易給；且，初創(chuàng)公司的股權(quán)，在員工眼里，也是不值錢，起不到激勵作用。

5、不認(rèn)同合伙事業(yè)發(fā)展理念，不能長期堅持，不能同舟共濟的人。

應(yīng)該很容易理解吧。雖然容易理解，但其實不是那么容易做到，創(chuàng)業(yè)過程中，因為各種原因，中途退出的案例很多。從這個意義上講，找志同道合的合伙人，比找結(jié)婚對象更難，但確實是這樣。

二.股權(quán)蛋糕如何切？

公司股權(quán)不能由合伙人分光。合伙事業(yè)的發(fā)展，不可或缺的支持還包括新合伙人、核心員工和投資人。所以，在切股權(quán)蛋糕時，應(yīng)當(dāng)具有長遠(yuǎn)眼光，預(yù)留好未來需要引進(jìn)的新合伙人的股權(quán)，預(yù)留員工激勵股權(quán)份額，還有未來需要引進(jìn)的投資人需要稀釋的份額。

1、創(chuàng)業(yè)初期公司的股權(quán)分配設(shè)計主要牽扯到兩個方面：一個是

該如何調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)以確保創(chuàng)始人對公司的控制權(quán)，另一個是通過股權(quán)分配幫助公司獲取更多資源，包括找到有實力且合適的合伙人和投資人。

2、股權(quán)分配規(guī)則盡早落地

在創(chuàng)業(yè)初期很容易出現(xiàn)一種常見的情況就是大家只顧著一起埋頭苦干，對于股權(quán)利益分配這些問題沒有過多考慮，因為大家都知道只有公司發(fā)展起來后股權(quán)才有價值。

等到公司發(fā)展錢景和價值越來越大時，早期得創(chuàng)始團隊會越來越關(guān)心自己得股權(quán)利益分配問題。而如果到現(xiàn)在才開始討論股權(quán)的分配問題，就很容易出現(xiàn)股權(quán)分配不能滿足所有人預(yù)期的情況，進(jìn)而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊出現(xiàn)大問題，嚴(yán)重影響公司日后的發(fā)展。

三.合伙人股權(quán)比例分配的考慮因素

在預(yù)留股權(quán)后，剩余的基本上就是合伙人可以分配的股權(quán)。關(guān)于分配比例，通常考慮的因素包括：

1、出資。如果所有合伙人都是同意按比例出資，各方資源優(yōu)勢基本相當(dāng)?shù)?，則直接可以按出資比例分配即可。如只有部分合伙人出資，則應(yīng)取得比沒有出資的合伙人相對多的股權(quán)。

2、項目的CEO應(yīng)取得相對多的股權(quán)。因為CEO是合伙事業(yè)的靈魂，對公司負(fù)有更多的擔(dān)當(dāng)。只有CEO取得相對多數(shù)的股權(quán)，才有利于創(chuàng)業(yè)項目的決策和執(zhí)行。

3、綜合評估每個合伙人的優(yōu)勢。比如，有些項目的啟動，不需要太多資金，而是依賴某位合伙人的；有些項目需要創(chuàng)意，產(chǎn)品僅是技術(shù)實現(xiàn)；有些項目，產(chǎn)品并不具有的市場優(yōu)勢，推廣更重要；有些項目，可能某個合伙人不需要怎么出錢出力，但只要其是合伙人，以后融資、導(dǎo)入項目所需資源、IPO就比較容易；各種情況，無法一一羅列。因此，對于具體情況，相應(yīng)資源提供者，應(yīng)占有相對多的股權(quán)。

4、科學(xué)評估每位合伙人在初創(chuàng)過程中各個階段的作用。創(chuàng)業(yè)項目的啟動、測試、推出等各個階段，每個合伙人的作用不一樣，股權(quán)安排應(yīng)充分考慮不同階段每個合伙人的作用，以充分調(diào)動每位合伙人的積極性。

5、需要要有明顯的股權(quán)梯次，不能是均等的比例。如果是三個合伙人，為科學(xué)的比例結(jié)構(gòu)是5：3：2。

結(jié)語

我們已經(jīng)進(jìn)入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時代。在這個新時代，創(chuàng)始人需要可以并肩作戰(zhàn)的合伙人，而公司核心創(chuàng)業(yè)團隊之間建立“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”、陽光透明、相對公平合理的合伙創(chuàng)業(yè)文化，做好合伙人股權(quán)分配，有利于吸引合伙人。

很多創(chuàng)業(yè)者還在犯股權(quán)分配的常識性錯誤。我們預(yù)測，犯這些常識錯誤的比例會高很多。初創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)，一是合伙人，二是股權(quán)?；A(chǔ)沒打好，糾正的代價極大，甚至無法挽救。

做好公司合伙人股權(quán)架構(gòu)，找合伙人、找投資人、找員工，再也不用糾結(jié)了。讓員工由雇員心態(tài)轉(zhuǎn)化為事業(yè)合伙人心態(tài)。