在和上市公司尤其是新上市公司打交道的過程中，我經(jīng)常會被問到這些問題：公司人員穩(wěn)定、業(yè)績穩(wěn)步提升，需不需要實施股權激勵？公司的業(yè)績大多依賴于領導 個人的人脈/資源，需不需要對別的 人員實施股權激勵？如何才能設計出一個行之 的激勵方案？很多企業(yè)或多或少都有同樣的困惑。回答這些問題，其實要追根溯源到企業(yè)管理的本源。

股權激勵有助于提升企業(yè)管理水平

        但凡企業(yè)選擇上市而非小富即安悶聲發(fā)財，大都是有些“野心”的，不說做成“百年老店”，至少也要行業(yè)標桿。能夠在A股上市，說明企業(yè)經(jīng)營已在各自領域有了一定的建樹，但管理卻未必。我們知道，企業(yè)發(fā)展初期要在激烈的市場競爭中存活下來，重業(yè)績輕管理的現(xiàn)象是普遍存在的，因為管理畢竟需要成本。恕我直言，雖然經(jīng)歷過一輪IPO的規(guī)范，但很多新上市公司的企業(yè)治理水平仍處于比較初級的階段，就人力資源體系而言，人員素質跟不上、薪酬結構不合理、考核體系不健全、薪酬與績效不匹配……這樣的現(xiàn)象并不是個例。然，知不足而奮進，彌差距惟自強。企業(yè)上市后不能再如初期般野蠻生長，企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了質變，企業(yè)的管理亦要同步跟進，人力資源體系建設是其中的重要一環(huán)，因為所有戰(zhàn)略的落實、“野心”的達成都要靠“人”。

中恩教育團隊股權激勵導師張致銘老師

        問題擺在眼前，機遇也要洞悉。上市意味著更充裕的資金、更寬廣的平臺、更多樣的管理工具。股份的充分流通使股權激勵作為常態(tài)管理工具成為了可能。股權激勵從本質上說是企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，其與現(xiàn)金性薪酬相比更關注公司整體利益、更著重企業(yè)長遠發(fā)展，因此實施股權激勵能夠倒逼企業(yè)進一步明晰未來三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃并匹配與之契合的績效體系；同時，企業(yè)實施股權激勵的同時可以對薪酬結構進行一定程度的調整， 建立起短中長期相結合、多種激勵工具相配合的激勵體系。薪酬結構的調整必然會動到一部分既得利益者的“奶酪”，但因為股權激勵通常是在現(xiàn)有激勵體系基礎上做加法，而因此能夠一定程度緩和因企業(yè)薪酬結構調整帶來的矛盾，不至于讓管理變革帶來過大的企業(yè)動蕩。

股權激勵有助于吸引 人才

        企業(yè)發(fā)展初期領導 可以單打獨斗，靠一個人的力量掙一個上市公司，但是隨著企業(yè)進一步的發(fā)展壯大，勢 要一個強有力的執(zhí)行團隊，畢竟一個人的精力有限，復星需要全球合伙人，阿里也需要十八羅漢。現(xiàn)在的業(yè)績穩(wěn)定可能意味著企業(yè)缺乏新的利潤增長點，人員穩(wěn)定往往伴隨著安于現(xiàn)狀斗志削弱。逆水行舟不進則退，上市后戰(zhàn)略的提升需要更高素質、更強能力的人才去執(zhí)行?，F(xiàn)金性薪酬在對高層次人才的吸引力方面顯得蒼白無力，對于這些人而言，平臺未來的發(fā)展空間是他們主要考量的點，一旦覺得企業(yè)前景大好，就希望獲得股權這種與企業(yè)遠期價值相掛鉤的激勵手段。因此在思考企業(yè)是否需要實施股權激勵時，應當站的更高、看得更遠，而非僅僅盯著眼前。畢竟制度的建立與完善、員工對于股權的認知都需要時間。

中恩教育團隊股權激勵導師劉瀚遠老師

        回答了前兩個問題，后一個問題也就迎刃而解了。何謂 的激勵？ 激勵并不是指激勵對象通過激勵計劃獲得了高額的收益，而是指激勵計劃的推出是否有利于激勵制度的建立、是否有利于提升員工對于股權的認知度、是否培養(yǎng)起員工貢獻與收益相對等的意識。當然，這樣的效果并不是通過實施一期激勵計劃就能 的，需要企業(yè)將股權激勵 地當做制度去建設，股權激勵制度的建立更是企業(yè)的一場自我修行，但你終將會看到制度的力量。