面對(duì)疫情，中小企業(yè)存在諸多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，原來(lái)的團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是否還需要繼續(xù)？原來(lái)的團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是否要根據(jù)疫情進(jìn)行調(diào)整或變化？根據(jù)疫情調(diào)整或變化如何操作。

一、我們要看疫情對(duì)企業(yè)影響因素和實(shí)施團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)的目的什么，才能做出決策。

處于疫情肆虐的當(dāng)下，復(fù)工在即，經(jīng)營(yíng)艱難。畢竟，收入銳減、現(xiàn)金流吃緊、庫(kù)存積壓等，這些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，把企業(yè)尤其是中小型企業(yè)推向倒閉邊緣。

中小企業(yè)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略就是要進(jìn)行開(kāi)源節(jié)流。

開(kāi)源就是如何增加新的現(xiàn)金流通道。比如轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)模式、增加線上產(chǎn)品等等。

節(jié)流就是減少經(jīng)營(yíng)支出，如租金成本、人力成本、固定耗材等。但是其中工資調(diào)整要符合政策和法律的。

如果疫情影響了企業(yè)現(xiàn)金流，我們可以從團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)融資性特點(diǎn)出發(fā)，采取團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)方式用股權(quán)去替代部分現(xiàn)金薪酬。一定程度上 現(xiàn)金流的緊張局面，這樣穩(wěn)住員工，畢竟活下來(lái)，就有希望。

從團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)長(zhǎng)期，利用團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行短期現(xiàn)金流管理方式，企業(yè)不能完全依靠團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)解決半年，乃至更長(zhǎng)時(shí)間的現(xiàn)金流，存在弊端。

二、用團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)解決現(xiàn)金流方案四大機(jī)制。

個(gè)是進(jìn)入機(jī)制。進(jìn)入范圍要擴(kuò)大，要增加較大比例的認(rèn)購(gòu)部分。

這里中恩教育小編建議可以根據(jù)員工的歷史貢獻(xiàn)，員工支付能力等問(wèn)題。

傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)，我們更多的要考慮具體崗位的未來(lái)貢獻(xiàn)度，是為了激勵(lì)未來(lái)，更努力的工作。

在工資轉(zhuǎn)股的操作上，我們這更多考慮員工的歷史貢獻(xiàn)。

其次 個(gè)是成熟機(jī)制。要加速全全，對(duì)認(rèn)購(gòu)部分的期權(quán)，需要以公司或年終獎(jiǎng)兌換。

傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)我們經(jīng)常采用4年激勵(lì)計(jì)劃，第1個(gè)行權(quán)時(shí)間也要一年后，并且會(huì)以很低的折扣授予。

在工資轉(zhuǎn)股的操作上，拿出部分期權(quán)，需要員工進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)，這就可以在很短時(shí)間內(nèi)，獲得 一部分現(xiàn)金資產(chǎn)。在將來(lái)的行權(quán)時(shí)點(diǎn)上，可以按照一分錢(qián)的價(jià)錢(qián) 行權(quán)，也可以直接行權(quán)，直接將股權(quán)按照一定折扣進(jìn)行授予。

第三個(gè)退出機(jī)制。要增加回購(gòu)計(jì)劃。

傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)，都是要等到公司上市后，大家的股權(quán)變現(xiàn)變成股票，在股市上獲得較大的回報(bào)。但在當(dāng)家這個(gè)局面，激勵(lì)覆蓋面擴(kuò)大了，認(rèn)購(gòu)比例更大了，員工整體的行權(quán)價(jià)錢(qián) 變高了，所以從員工角度來(lái)看，好像被激勵(lì)條件更加苛刻了，所以我們就要做兩方面的工作。

方面，就是要和員工說(shuō)明，這一輪團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)的意義，是為了現(xiàn)金流，公司現(xiàn)在需要大家的支持，對(duì)公司未來(lái)抱有希望的人，可以依據(jù)這個(gè)激勵(lì)計(jì)劃給公司一些幫助，但是這個(gè)幫助不是要求大家無(wú)私奉獻(xiàn)，而是對(duì)應(yīng)的回報(bào)的。

其次 方面，就是要設(shè)置比較靈活的退出機(jī)制。比如在公司下一個(gè)融資，可以員工按照一定比例售出 股權(quán)。公司也可以每年都提供一部分回購(gòu)計(jì)劃，允許緊急需要錢(qián)的員工把股權(quán)賣(mài)回公司。

第四個(gè)配套一部分虛擬股權(quán)贈(zèng)與。

為上面的團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)提供短期的回報(bào)，也就是分紅。這樣員工有團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)長(zhǎng)期性之外的短期補(bǔ)充。效果更佳突出。

三、從團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)長(zhǎng)期性，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)必要性。

我們都知道，傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)期的，給員工從企業(yè)認(rèn)同感的長(zhǎng)期捆綁操作，絕大部分情況下不是為了拿現(xiàn)金。

從財(cái)務(wù)報(bào)表上看，一次較高比例的行權(quán)，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)年財(cái)務(wù)報(bào)告的虧失，于是如果我們期望團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)操作具有更多現(xiàn)金流幫助的，就需要對(duì)傳統(tǒng)方案進(jìn)行一些調(diào)整。

那針對(duì)本次疫情，公司在團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)方面更好 的應(yīng)對(duì)策略，就是不做任何針對(duì)性調(diào)整。讓一切隨著時(shí)間的改變而改變。我們相信我們自己，也相信我們的員工。對(duì)于企業(yè)而言，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)方案，需要有“三年到五年”的愿景和遠(yuǎn)見(jiàn)！

、從短期激勵(lì)的弊端，找出解藥。

如果短期的激勵(lì)操作之后，或許公司能夠在疫情中活下來(lái)。但活下來(lái)之后，企業(yè)內(nèi)部難以扭轉(zhuǎn)的另一種“疫情”就會(huì)發(fā)作。新冠 或許延續(xù)半年，但中小企業(yè)“以股權(quán)替代部分現(xiàn)金薪酬”的方案埋下的“ ”將會(huì)給公司帶來(lái)不可逆轉(zhuǎn)的后遺癥。

1、容易失去控制權(quán)

以股權(quán)替代部分現(xiàn)金薪酬的方案，對(duì)于現(xiàn)金并不充裕的初創(chuàng)公司而言，很容易多發(fā)股權(quán)的現(xiàn)象，容易失去控制權(quán)。為了節(jié)省現(xiàn)金，造成團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)授予水平過(guò)高，授予對(duì)象過(guò)度下沉。

2、股權(quán)價(jià)值看低

初創(chuàng)公司的股權(quán)價(jià)值，當(dāng)股權(quán)的價(jià)值并沒(méi)有眼前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)支持時(shí)，團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)發(fā)得越多，授予的人員越廣，股權(quán)就會(huì)被視為越?jīng)]有價(jià)值。

3、員工沒(méi)有價(jià)值感和存在感

在疫情這樣的非正常環(huán)境下，疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響，所有人都看獲得 ，領(lǐng)導(dǎo) 看獲得 ，員工也看獲得 。公司釋放一部分股權(quán)，換取員工一部分現(xiàn)金薪酬僅此而已，用工沒(méi)有價(jià)值感。

4、股權(quán)收回難度大

與現(xiàn)金薪酬不同的是，現(xiàn)金對(duì)公司而言是流量，沒(méi)有了可以再賺；但股權(quán)是存量，而且是給出了就很難收回的存量。

5、激勵(lì)對(duì)象產(chǎn)生連鎖反應(yīng)

如果不具有長(zhǎng)期思維的人納入激勵(lì)對(duì)象，那么2、3年后，如果團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)難以變現(xiàn)，這樣一批原本不應(yīng)該獲得團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)對(duì)象就會(huì)質(zhì)疑股權(quán)的價(jià)值。而初創(chuàng)公司的股權(quán)價(jià)值，某種程度上是依賴(lài)于信任的，對(duì)股權(quán)價(jià)值的不信任，又特別容易在公司內(nèi)部“ ”，進(jìn)而影響更多人對(duì)團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)的信心，破壞整個(gè)團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)體系的激勵(lì)效果。

基于以上問(wèn)題，初創(chuàng)公司不適合做團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)，不如選擇別的 激勵(lì)方式。短期激勵(lì)適合成長(zhǎng)期、成熟期的企業(yè)， 讓志同道合的合伙人加入。

其次 、企業(yè)要剔除疫情的因素，長(zhǎng)期角度考慮公司業(yè)務(wù)保留性和增長(zhǎng)性出發(fā)考慮團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)方案

業(yè)務(wù)短期內(nèi)也不會(huì)有太大起色，要暫停業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)節(jié)流；業(yè)務(wù)在疫情過(guò)后有報(bào)復(fù)性增長(zhǎng)的可能，提前安排，實(shí)現(xiàn)更長(zhǎng)周期之下的開(kāi)源。只有做出正確的業(yè)務(wù)調(diào)整，讓留下的團(tuán)隊(duì)看到希望，才有可能扛過(guò)疫情，獲得 。

至于團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)，無(wú)需做特別調(diào)整，之前規(guī)劃好要給的，照常給；之前沒(méi)有規(guī)劃，暫時(shí)不該給的。如果一定要在員工薪酬進(jìn)行調(diào)整，引入基于現(xiàn)金的中長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，也一定是比調(diào)整團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)策略更好的選擇。

綜合上述兩個(gè)團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)比較，團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)不是幫助企業(yè)挺過(guò)疫情的“ 藥”。但疫情卻能夠幫助企業(yè)，尤其是中小企業(yè)更好地實(shí)施團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)。

無(wú)論什么階段的公司實(shí)施團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)，需要明確兩個(gè)問(wèn)題：

一是明確誰(shuí)可以被納入激勵(lì)對(duì)象；二是什么時(shí)候是合適的時(shí)機(jī)啟動(dòng)授予方案。

團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)需要授予給那些能夠理解長(zhǎng)期價(jià)值，可以跟公司一路前行的人。當(dāng)公司中存在這樣的人，并且公司的前景向好，潛在激勵(lì)對(duì)象對(duì)公司未來(lái)價(jià)值有信心時(shí)，就可以推出方案，實(shí)施授予。

疫情過(guò)后，有了共度疫情的這段經(jīng)歷，公司能夠更 地判斷哪些員工能夠跟公司同甘共苦，哪些員工在危難時(shí)刻能夠發(fā)揮作用，這些都是需要通過(guò)團(tuán)隊(duì)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)和保留的員工。同時(shí)，公司在危難時(shí)刻生存了下來(lái)，即使短期業(yè)績(jī)沒(méi)有增長(zhǎng)，但能夠熬過(guò)疫情，也會(huì)讓員工對(duì)公司的前景充滿期待。

企業(yè)要楊帆遠(yuǎn)行，不盡要要考慮現(xiàn)實(shí)的困難，而且思考我們遠(yuǎn)行目的。企業(yè)就是一條船。企業(yè)家是船長(zhǎng)，員工是船員。這條船是滿載而歸還是觸礁擱淺，取決于所有船員齊心協(xié)力、同舟共濟(jì)。