面對疫情，中小企業(yè)存在諸多現(xiàn)實問題，原來的團隊股權(quán)激勵計劃是否還需要繼續(xù)？原來的團隊股權(quán)激勵計劃是否要根據(jù)疫情進行調(diào)整或變化？根據(jù)疫情調(diào)整或變化如何操作。

一、我們要看疫情對企業(yè)影響因素和實施團隊股權(quán)激勵的目的什么，才能做出決策。

處于疫情肆虐的當(dāng)下，復(fù)工在即，經(jīng)營艱難。畢竟，收入銳減、現(xiàn)金流吃緊、庫存積壓等，這些現(xiàn)實問題，把企業(yè)尤其是中小型企業(yè)推向倒閉邊緣。

中小企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略就是要進行開源節(jié)流。

開源就是如何增加新的現(xiàn)金流通道。比如轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)模式、增加線上產(chǎn)品等等。

節(jié)流就是減少經(jīng)營支出，如租金成本、人力成本、固定耗材等。但是其中工資調(diào)整要符合政策和法律的。

如果疫情影響了企業(yè)現(xiàn)金流，我們可以從團隊股權(quán)激勵融資性特點出發(fā)，采取團隊股權(quán)激勵方式用股權(quán)去替代部分現(xiàn)金薪酬。一定程度上 現(xiàn)金流的緊張局面，這樣穩(wěn)住員工，畢竟活下來，就有希望。

從團隊股權(quán)激勵長期，利用團隊股權(quán)激勵進行短期現(xiàn)金流管理方式，企業(yè)不能完全依靠團隊股權(quán)激勵解決半年，乃至更長時間的現(xiàn)金流，存在弊端。

二、用團隊股權(quán)激勵解決現(xiàn)金流方案四大機制。

個是進入機制。進入范圍要擴大，要增加較大比例的認(rèn)購部分。

這里中恩教育小編建議可以根據(jù)員工的歷史貢獻，員工支付能力等問題。

傳統(tǒng)的團隊股權(quán)激勵，我們更多的要考慮具體崗位的未來貢獻度，是為了激勵未來，更努力的工作。

在工資轉(zhuǎn)股的操作上，我們這更多考慮員工的歷史貢獻。

其次 個是成熟機制。要加速全全，對認(rèn)購部分的期權(quán)，需要以公司或年終獎兌換。

傳統(tǒng)團隊股權(quán)激勵我們經(jīng)常采用4年激勵計劃，第1個行權(quán)時間也要一年后，并且會以很低的折扣授予。

在工資轉(zhuǎn)股的操作上，拿出部分期權(quán)，需要員工進行購買，這就可以在很短時間內(nèi)，獲得 一部分現(xiàn)金資產(chǎn)。在將來的行權(quán)時點上，可以按照一分錢的價錢 行權(quán)，也可以直接行權(quán)，直接將股權(quán)按照一定折扣進行授予。

第三個退出機制。要增加回購計劃。

傳統(tǒng)的團隊股權(quán)激勵，都是要等到公司上市后，大家的股權(quán)變現(xiàn)變成股票，在股市上獲得較大的回報。但在當(dāng)家這個局面，激勵覆蓋面擴大了，認(rèn)購比例更大了，員工整體的行權(quán)價錢 變高了，所以從員工角度來看，好像被激勵條件更加苛刻了，所以我們就要做兩方面的工作。

方面，就是要和員工說明，這一輪團隊股權(quán)激勵的意義，是為了現(xiàn)金流，公司現(xiàn)在需要大家的支持，對公司未來抱有希望的人，可以依據(jù)這個激勵計劃給公司一些幫助，但是這個幫助不是要求大家無私奉獻，而是對應(yīng)的回報的。

其次 方面，就是要設(shè)置比較靈活的退出機制。比如在公司下一個融資，可以員工按照一定比例售出 股權(quán)。公司也可以每年都提供一部分回購計劃，允許緊急需要錢的員工把股權(quán)賣回公司。

第四個配套一部分虛擬股權(quán)贈與。

為上面的團隊股權(quán)激勵提供短期的回報，也就是分紅。這樣員工有團隊股權(quán)激勵長期性之外的短期補充。效果更佳突出。

三、從團隊股權(quán)激勵長期性，進行團隊股權(quán)激勵設(shè)計必要性。

我們都知道，傳統(tǒng)的團隊股權(quán)激勵是一種長期的，給員工從企業(yè)認(rèn)同感的長期捆綁操作，絕大部分情況下不是為了拿現(xiàn)金。

從財務(wù)報表上看，一次較高比例的行權(quán)，可能會導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)年財務(wù)報告的虧失，于是如果我們期望團隊股權(quán)激勵操作具有更多現(xiàn)金流幫助的，就需要對傳統(tǒng)方案進行一些調(diào)整。

那針對本次疫情，公司在團隊股權(quán)激勵方面更好 的應(yīng)對策略，就是不做任何針對性調(diào)整。讓一切隨著時間的改變而改變。我們相信我們自己，也相信我們的員工。對于企業(yè)而言，執(zhí)行團隊股權(quán)激勵方案，需要有“三年到五年”的愿景和遠見！

、從短期激勵的弊端，找出解藥。

如果短期的激勵操作之后，或許公司能夠在疫情中活下來。但活下來之后，企業(yè)內(nèi)部難以扭轉(zhuǎn)的另一種“疫情”就會發(fā)作。新冠 或許延續(xù)半年，但中小企業(yè)“以股權(quán)替代部分現(xiàn)金薪酬”的方案埋下的“ ”將會給公司帶來不可逆轉(zhuǎn)的后遺癥。

1、容易失去控制權(quán)

以股權(quán)替代部分現(xiàn)金薪酬的方案，對于現(xiàn)金并不充裕的初創(chuàng)公司而言，很容易多發(fā)股權(quán)的現(xiàn)象，容易失去控制權(quán)。為了節(jié)省現(xiàn)金，造成團隊股權(quán)激勵授予水平過高，授予對象過度下沉。

2、股權(quán)價值看低

初創(chuàng)公司的股權(quán)價值，當(dāng)股權(quán)的價值并沒有眼前的財務(wù)數(shù)據(jù)來支持時，團隊股權(quán)激勵發(fā)得越多，授予的人員越廣，股權(quán)就會被視為越?jīng)]有價值。

3、員工沒有價值感和存在感

在疫情這樣的非正常環(huán)境下，疫情對經(jīng)濟的影響，所有人都看獲得 ，領(lǐng)導(dǎo) 看獲得 ，員工也看獲得 。公司釋放一部分股權(quán)，換取員工一部分現(xiàn)金薪酬僅此而已，用工沒有價值感。

4、股權(quán)收回難度大

與現(xiàn)金薪酬不同的是，現(xiàn)金對公司而言是流量，沒有了可以再賺；但股權(quán)是存量，而且是給出了就很難收回的存量。

5、激勵對象產(chǎn)生連鎖反應(yīng)

如果不具有長期思維的人納入激勵對象，那么2、3年后，如果團隊股權(quán)激勵難以變現(xiàn)，這樣一批原本不應(yīng)該獲得團隊股權(quán)激勵的激勵對象就會質(zhì)疑股權(quán)的價值。而初創(chuàng)公司的股權(quán)價值，某種程度上是依賴于信任的，對股權(quán)價值的不信任，又特別容易在公司內(nèi)部“ ”，進而影響更多人對團隊股權(quán)激勵的信心，破壞整個團隊股權(quán)激勵體系的激勵效果。

基于以上問題，初創(chuàng)公司不適合做團隊股權(quán)激勵，不如選擇別的 激勵方式。短期激勵適合成長期、成熟期的企業(yè)， 讓志同道合的合伙人加入。

其次 、企業(yè)要剔除疫情的因素，長期角度考慮公司業(yè)務(wù)保留性和增長性出發(fā)考慮團隊股權(quán)激勵方案

業(yè)務(wù)短期內(nèi)也不會有太大起色，要暫停業(yè)務(wù)，實現(xiàn)節(jié)流；業(yè)務(wù)在疫情過后有報復(fù)性增長的可能，提前安排，實現(xiàn)更長周期之下的開源。只有做出正確的業(yè)務(wù)調(diào)整，讓留下的團隊看到希望，才有可能扛過疫情，獲得 。

至于團隊股權(quán)激勵，無需做特別調(diào)整，之前規(guī)劃好要給的，照常給；之前沒有規(guī)劃，暫時不該給的。如果一定要在員工薪酬進行調(diào)整，引入基于現(xiàn)金的中長期獎勵計劃，也一定是比調(diào)整團隊股權(quán)激勵策略更好的選擇。

綜合上述兩個團隊股權(quán)激勵比較，團隊股權(quán)激勵不是幫助企業(yè)挺過疫情的“ 藥”。但疫情卻能夠幫助企業(yè)，尤其是中小企業(yè)更好地實施團隊股權(quán)激勵。

無論什么階段的公司實施團隊股權(quán)激勵，需要明確兩個問題：

一是明確誰可以被納入激勵對象；二是什么時候是合適的時機啟動授予方案。

團隊股權(quán)激勵需要授予給那些能夠理解長期價值，可以跟公司一路前行的人。當(dāng)公司中存在這樣的人，并且公司的前景向好，潛在激勵對象對公司未來價值有信心時，就可以推出方案，實施授予。

疫情過后，有了共度疫情的這段經(jīng)歷，公司能夠更 地判斷哪些員工能夠跟公司同甘共苦，哪些員工在危難時刻能夠發(fā)揮作用，這些都是需要通過團隊股權(quán)激勵進行長期激勵和保留的員工。同時，公司在危難時刻生存了下來，即使短期業(yè)績沒有增長，但能夠熬過疫情，也會讓員工對公司的前景充滿期待。

企業(yè)要楊帆遠行，不盡要要考慮現(xiàn)實的困難，而且思考我們遠行目的。企業(yè)就是一條船。企業(yè)家是船長，員工是船員。這條船是滿載而歸還是觸礁擱淺，取決于所有船員齊心協(xié)力、同舟共濟。