有的企業(yè)，員工數(shù)量在上升，業(yè)績卻在下降，領(lǐng)導(dǎo)一邊欣喜一邊惆悵，問題出在哪里？ 有的企業(yè)，人力成本上去，利潤率卻降低，遲早被拖垮...

有的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)晚上加班，節(jié)假日加班，一個人干到死，員工卻自在逍遙...

有的企業(yè)，員工把企業(yè)當(dāng)成跳板，年末拿了分紅，年初馬上轉(zhuǎn)投敵營，領(lǐng)導(dǎo)付出的不僅是培養(yǎng)的成本，更有可能是技術(shù)、客戶資源、商業(yè)模式等等...

有一種說法：現(xiàn)在的人才是不可能在企業(yè)里待十年以上的。要不被人高薪挖走，要不自己出去創(chuàng)業(yè)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。而老東家就得不停地招新人，培養(yǎng)新人，無法為了企業(yè)發(fā)展全力以赴。

員工為什么會走？

企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與員工的配合是脫離不了的，有好的管理才有好的員工，有好的激勵機(jī)制才可以稱之為科學(xué)且的管理。

激勵的方式有很多種，其根本在于【滿足員工內(nèi)心的需求】。有的人想要錢，有的人想要尊重與地位，有的人想要實現(xiàn)自己的夢想。一個好的領(lǐng)導(dǎo)，要學(xué)會從“人性”出發(fā)，發(fā)自內(nèi)心地對待每一位員工，了解每一位員工，并根據(jù)激勵原則予以設(shè)計，讓每一位員工感到“這家公司值得我為之奉獻(xiàn)一輩子。”

說起激勵，80%的領(lǐng)導(dǎo)想到的是升職加薪，分紅給獎金。但是有沒有發(fā)現(xiàn)：

每一家公司都用的方法，簡單粗暴卻沒效

錢，給出去很容易，但是怎么分，怎樣讓員工感恩公司，并想著不斷上進(jìn)，成長，為公司創(chuàng)造更大的價值？這就需要從“人性”的角度從設(shè)計內(nèi)部管理的激勵機(jī)制。

單純發(fā)錢，真的沒多少用

年底分紅，年初離職；分十萬，他覺得應(yīng)該拿二十萬，永遠(yuǎn)不滿足也覺得理所應(yīng)當(dāng)。

在大量的實踐中可知，物質(zhì)激勵在激勵過程中所起到的作用非常有限。因此，通過對馬斯洛需求理論、赫茨伯格雙因子理論、皮格馬利翁效應(yīng)等理論的深入分析之后，中恩得出了這樣的結(jié)論：

物質(zhì)激勵存在局限性

物質(zhì)激勵未必能產(chǎn)生績效，尤其針對非流程性的創(chuàng)造性工作，員工反而會因受制于業(yè)績而創(chuàng)造力平平，且人的欲望是無限的。同樣的錢，不同的方式去激勵，效果可能完全不一樣。

場景一：

一家物流公司發(fā)展勢頭很好，領(lǐng)導(dǎo)獎勵全體司機(jī)每人一塊勞力士手表。本以為貴重的禮物會讓師傅們驚喜與感動，然而：

司機(jī)A“華而不實，是在歧視我們買不起么？”

司機(jī)B“私下里發(fā)給我們的，說明領(lǐng)導(dǎo)會有更好的。”

司機(jī)C“買表的錢還不是我們一趟趟跑出來的，應(yīng)得的。”

后師傅們想把表還給領(lǐng)導(dǎo)，折算成現(xiàn)金獎勵。領(lǐng)導(dǎo)花了錢，后卻被人所埋怨。

場景二：

另一家物流公司的領(lǐng)導(dǎo)打算送司機(jī)們勞力士手表，并且為此舉辦了一場表彰大會。僅挑選其中更優(yōu)良的6位師傅，給他們撰寫了一段感人的頒獎詞，并邀請每個人上臺擁抱并領(lǐng)取那塊表，同時頒布一項機(jī)制，只要滿足幾項條件，其余的人也可以獲得勞力士手表甚至別的的大獎。這6位師傅們非常感恩，干活更賣力了。別的的師傅也為了能拿到這項獎勵與榮譽(yù)，付出更多的汗水。

實際上場景二的領(lǐng)導(dǎo)所付出的資金成本遠(yuǎn)低于場景一的領(lǐng)導(dǎo)，但是他抓住了司機(jī)師傅們“渴望被尊重以及對物質(zhì)獎勵的需求”，因此他的激勵方式達(dá)到了更好的效果。

想要留住員工，就要讓員工的實質(zhì)付出與回報感受保持平衡，而回報的感受除了薪資福利，還有如工作氛圍、領(lǐng)導(dǎo)信任、成長發(fā)展等很多產(chǎn)生工作動力的因素。這樣的因素越多，員工的工作主動性就會越高。

薪資福利只是起點，但不是終點。激勵需要用心設(shè)計，設(shè)計得好，花小錢也可以有大激勵，這說明激勵的形式與內(nèi)容同等重要。

用“機(jī)制”留住人心

眾所周知的馬斯洛需求理論告訴我們，激勵就是要滿足員工在不同階段、不同的內(nèi)心需求，即“生理—平安—社交—尊重—自我實現(xiàn)”的順序。

或許時代往前推20年，父輩的一代是先解決溫飽，再尋求社會地位，尊重與自我價值?？涩F(xiàn)代人的需求，更像是一串葡萄，概念多元并需要同時滿足，尤其是代員工，其需求越來越細(xì)致。

與此同時，需求獲得滿足后所達(dá)到的效果，也會因具體情況而異。譬如，即使某些需求被公司滿足了，員工也不會心存感激，只是覺得理所應(yīng)當(dāng)；而有些需求如果被滿足，員工則會產(chǎn)生“值得好好工作、愿意加倍努力”的感覺。

前者所代表的就是：薪酬、分紅等，保障員工基本的生活；后者所代表的是：多元化的激勵機(jī)制，激發(fā)員工次的奮斗欲望。

每個人都有自己的“胡蘿卜”

工作中理想的狀態(tài)就是，公司需要員工所做的事情正好也是員工自己所喜歡的。所以，了解員工追求什么、在乎什么、想做什么而不要什么就極為重要。每個人的需求都是不同的，找到每位員工不同的動機(jī)因子，也就是他們在乎的那根“胡蘿卜”，才能讓激勵投其所好、正中下懷。