有的企業(yè)，員工數(shù)量在上升，業(yè)績(jī)卻在下降，領(lǐng)導(dǎo)一邊欣喜一邊惆悵，問題出在哪里？ 有的企業(yè)，人力成本上去，利潤(rùn)率卻降低，遲早被拖垮...

有的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)晚上加班，節(jié)假日加班，一個(gè)人干到死，員工卻自在逍遙...

有的企業(yè)，員工把企業(yè)當(dāng)成跳板，年末拿了分紅，年初馬上轉(zhuǎn)投敵營(yíng)，領(lǐng)導(dǎo)付出的不僅是培養(yǎng)的成本，更有可能是技術(shù)、客戶資源、商業(yè)模式等等...

有一種說(shuō)法：現(xiàn)在的人才是不可能在企業(yè)里待十年以上的。要不被人高薪挖走，要不自己出去創(chuàng)業(yè)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。而老東家就得不停地招新人，培養(yǎng)新人，無(wú)法為了企業(yè)發(fā)展全力以赴。

員工為什么會(huì)走？

企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與員工的配合是脫離不了的，有好的管理才有好的員工，有好的激勵(lì)機(jī)制才可以稱之為科學(xué)且的管理。

激勵(lì)的方式有很多種，其根本在于【滿足員工內(nèi)心的需求】。有的人想要錢，有的人想要尊重與地位，有的人想要實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，要學(xué)會(huì)從“人性”出發(fā)，發(fā)自內(nèi)心地對(duì)待每一位員工，了解每一位員工，并根據(jù)激勵(lì)原則予以設(shè)計(jì)，讓每一位員工感到“這家公司值得我為之奉獻(xiàn)一輩子?！?/span>

說(shuō)起激勵(lì)，80%的領(lǐng)導(dǎo)想到的是升職加薪，分紅給獎(jiǎng)金。但是有沒有發(fā)現(xiàn)：

每一家公司都用的方法，簡(jiǎn)單粗暴卻沒效

錢，給出去很容易，但是怎么分，怎樣讓員工感恩公司，并想著不斷上進(jìn)，成長(zhǎng)，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值？這就需要從“人性”的角度從設(shè)計(jì)內(nèi)部管理的激勵(lì)機(jī)制。

單純發(fā)錢，真的沒多少用

年底分紅，年初離職；分十萬(wàn)，他覺得應(yīng)該拿二十萬(wàn)，永遠(yuǎn)不滿足也覺得理所應(yīng)當(dāng)。

在大量的實(shí)踐中可知，物質(zhì)激勵(lì)在激勵(lì)過程中所起到的作用非常有限。因此，通過對(duì)馬斯洛需求理論、赫茨伯格雙因子理論、皮格馬利翁效應(yīng)等理論的深入分析之后，中恩得出了這樣的結(jié)論：

物質(zhì)激勵(lì)存在局限性

物質(zhì)激勵(lì)未必能產(chǎn)生績(jī)效，尤其針對(duì)非流程性的創(chuàng)造性工作，員工反而會(huì)因受制于業(yè)績(jī)而創(chuàng)造力平平，且人的欲望是無(wú)限的。同樣的錢，不同的方式去激勵(lì)，效果可能完全不一樣。

場(chǎng)景一：

一家物流公司發(fā)展勢(shì)頭很好，領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)全體司機(jī)每人一塊勞力士手表。本以為貴重的禮物會(huì)讓師傅們驚喜與感動(dòng)，然而：

司機(jī)A“華而不實(shí)，是在歧視我們買不起么？”

司機(jī)B“私下里發(fā)給我們的，說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有更好的?！?

司機(jī)C“買表的錢還不是我們一趟趟跑出來(lái)的，應(yīng)得的?！?

后師傅們想把表還給領(lǐng)導(dǎo)，折算成現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)花了錢，后卻被人所埋怨。

場(chǎng)景二：

另一家物流公司的領(lǐng)導(dǎo)打算送司機(jī)們勞力士手表，并且為此舉辦了一場(chǎng)表彰大會(huì)。僅挑選其中更優(yōu)良的6位師傅，給他們撰寫了一段感人的頒獎(jiǎng)詞，并邀請(qǐng)每個(gè)人上臺(tái)擁抱并領(lǐng)取那塊表，同時(shí)頒布一項(xiàng)機(jī)制，只要滿足幾項(xiàng)條件，其余的人也可以獲得勞力士手表甚至別的的大獎(jiǎng)。這6位師傅們非常感恩，干活更賣力了。別的的師傅也為了能拿到這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)與榮譽(yù)，付出更多的汗水。

實(shí)際上場(chǎng)景二的領(lǐng)導(dǎo)所付出的資金成本遠(yuǎn)低于場(chǎng)景一的領(lǐng)導(dǎo)，但是他抓住了司機(jī)師傅們“渴望被尊重以及對(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的需求”，因此他的激勵(lì)方式達(dá)到了更好的效果。

想要留住員工，就要讓員工的實(shí)質(zhì)付出與回報(bào)感受保持平衡，而回報(bào)的感受除了薪資福利，還有如工作氛圍、領(lǐng)導(dǎo)信任、成長(zhǎng)發(fā)展等很多產(chǎn)生工作動(dòng)力的因素。這樣的因素越多，員工的工作主動(dòng)性就會(huì)越高。

薪資福利只是起點(diǎn)，但不是終點(diǎn)。激勵(lì)需要用心設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)得好，花小錢也可以有大激勵(lì)，這說(shuō)明激勵(lì)的形式與內(nèi)容同等重要。

用“機(jī)制”留住人心

眾所周知的馬斯洛需求理論告訴我們，激勵(lì)就是要滿足員工在不同階段、不同的內(nèi)心需求，即“生理—平安—社交—尊重—自我實(shí)現(xiàn)”的順序。

或許時(shí)代往前推20年，父輩的一代是先解決溫飽，再尋求社會(huì)地位，尊重與自我價(jià)值?？涩F(xiàn)代人的需求，更像是一串葡萄，概念多元并需要同時(shí)滿足，尤其是代員工，其需求越來(lái)越細(xì)致。

與此同時(shí)，需求獲得滿足后所達(dá)到的效果，也會(huì)因具體情況而異。譬如，即使某些需求被公司滿足了，員工也不會(huì)心存感激，只是覺得理所應(yīng)當(dāng)；而有些需求如果被滿足，員工則會(huì)產(chǎn)生“值得好好工作、愿意加倍努力”的感覺。

前者所代表的就是：薪酬、分紅等，保障員工基本的生活；后者所代表的是：多元化的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工次的奮斗欲望。

每個(gè)人都有自己的“胡蘿卜”

工作中理想的狀態(tài)就是，公司需要員工所做的事情正好也是員工自己所喜歡的。所以，了解員工追求什么、在乎什么、想做什么而不要什么就極為重要。每個(gè)人的需求都是不同的，找到每位員工不同的動(dòng)機(jī)因子，也就是他們?cè)诤醯哪歉昂}卜”，才能讓激勵(lì)投其所好、正中下懷。