發(fā)展到現(xiàn)代，企業(yè)對(duì)員工的利益激勵(lì)方式，常見(jiàn)的有(股票)期權(quán)、局限性股權(quán)與利益分享。
1?(股票)期權(quán)：是指在條件滿足時(shí)，員工在將來(lái)以事先確定的價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)公司股權(quán)的權(quán)利。
2?局限性股權(quán)：顧名思義，，它是股權(quán)，其次，它有權(quán)利局限。
期權(quán)與局限性股權(quán)的相同點(diǎn)是，從終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)；從過(guò)程看，都可以設(shè)定權(quán)利局限，比如分期成熟，離職回購(gòu)等。


不同點(diǎn)是，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)(即行使股東權(quán)利)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。對(duì)于局限性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開(kāi)始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開(kāi)始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理平安感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。


相反，對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢(qián)行權(quán)后，才開(kāi)始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理平安感較低。
 3?利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。
股權(quán)激勵(lì)必走的4個(gè)步驟
員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。
成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后，可以選擇掏錢(qián)行權(quán)，把期權(quán)變成股票。
行權(quán)，即員工掏錢(qián)買(mǎi)下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過(guò)在公開(kāi)交易市場(chǎng)售出，或通過(guò)參與分配公司被并購(gòu)的價(jià)款，或通過(guò)分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(zhǎng)收益。


期權(quán)的這四個(gè)過(guò)程，和婚戀神似。

授予即小伙子與大姑娘暗送秋波，郎有情妾有意;成熟，即小伙子與大姑娘海誓山盟，非妾不娶非君不嫁，水到渠成瓜熟蒂落;行權(quán)即小伙子與大姑娘修成正果，喜結(jié)良緣;變現(xiàn)，即男人征服世界，女人通過(guò)征服男人征服了世界。一口鍋里吃飯，哪分你我彼此。

股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制

說(shuō)了這么多，到底怎么設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制?核心環(huán)節(jié)大體可以分為進(jìn)入機(jī)制與退出機(jī)制。
關(guān)于進(jìn)入機(jī)制，我們結(jié)合做項(xiàng)目或者上課時(shí)學(xué)員常遇到的幾類問(wèn)題，來(lái)討論以下四點(diǎn)：


1、定時(shí)
場(chǎng)景：有的創(chuàng)業(yè)朋友，在公司很初創(chuàng)階段，就開(kāi)始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。認(rèn)為這樣就可以全員一條心。
解決方案：建議是要區(qū)別對(duì)待：
?對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過(guò)磨合期，就可以開(kāi)始發(fā)放股權(quán)。
?但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過(guò)早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒(méi)感覺(jué);另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫(huà)大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。
?因此，公司更好是走到一定階段(比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo))后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好;
?其次，要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間(比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但更好是先解決梯隊(duì)，再解決其次梯隊(duì)，后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。
這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本;期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，更好先戀愛(ài)，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期。


2?定人
股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員(VP，總監(jiān)等)，骨干員工與外部顧問(wèn)。
合伙人主要拿局限性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。
3?定量
場(chǎng)景：經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)朋友問(wèn)，我剛招了個(gè)技術(shù)人員，我應(yīng)該給他配多少期權(quán)?
解決方案：這種問(wèn)題沒(méi)法有統(tǒng)一的答案。首先，技術(shù)人員分很多種，有技術(shù)人員，有技術(shù)大拿，有技術(shù)合伙人;
其次，就是同一個(gè)技術(shù)合伙人，在技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司與在銷售驅(qū)動(dòng)型公司，他拿的期權(quán)也可能有很大差別。我們大家看看騰訊與阿里巴巴主要合伙人的技術(shù)背景組成與股權(quán)配置，就可以很明顯看出來(lái)。
一般來(lái)說(shuō)公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。公司總池子確定下來(lái)，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來(lái)了。


同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來(lái)之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來(lái)后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。
另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛(ài)選擇低工資高期權(quán)的。
4?定價(jià)
場(chǎng)景：經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)朋友問(wèn)到，員工拿期權(quán)，是否需要掏錢(qián)?是否發(fā)放?
解決方案：(1)員工需要掏錢(qián)。掏過(guò)錢(qián)與沒(méi)掏過(guò)錢(qián)，員工對(duì)待的心態(tài)會(huì)差別很大;(2)與投資人完全掏錢(qián)買(mǎi)股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢(qián)，加上長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場(chǎng)價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。
?正確的期權(quán)發(fā)放姿態(tài)：是要讓員工意識(shí)到，期權(quán)本身很值錢(qián)，但他只需要掏一小部分錢(qián)即可獲得。之所以他只掏錢(qián)少，是因?yàn)楣緦?duì)他是有預(yù)期的，是基于他會(huì)長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購(gòu)是合情合理，員工也是可接受的。

?不幸的期權(quán)發(fā)放姿態(tài)：給員工發(fā)期權(quán)，員工也認(rèn)為期權(quán)本身就不值錢(qián)，簽期權(quán)協(xié)議像是簽賣身契。員工中途掉鏈子離職了，也不認(rèn)為期權(quán)應(yīng)該收回，100%該給他。公司賠了股權(quán)，沒(méi)帶來(lái)激勵(lì)，甚至惹一身官司。

股權(quán)激勵(lì)的退出機(jī)制

發(fā)放期權(quán)時(shí)，公司一開(kāi)始就應(yīng)當(dāng)管理好員工的預(yù)期，溝通明確期權(quán)的退出方式，并將方案落地。
期權(quán)回購(gòu)價(jià)錢(qián)的確定，需要承認(rèn)退出員工的歷史貢獻(xiàn)，又兼顧公司的現(xiàn)金流壓力，還得給公司余地空間。
1、回購(gòu)期權(quán)的范圍
?員工已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：
員工已經(jīng)掏了錢(qián)，服務(wù)期限也到了，按理說(shuō)不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購(gòu)或已經(jīng)上市，通常不去回購(gòu)員工已行權(quán)的股權(quán)。
但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，為了激勵(lì)員工與公司長(zhǎng)期綁定，也為了減少員工離職后不收回股權(quán)增加的管理成本，也可以基于員工離職時(shí)公司的發(fā)展階段、離職原因、員工歷史貢獻(xiàn)等因素，約定在員工離職后公司有權(quán)按照一定溢價(jià)回購(gòu)員工已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)。


?對(duì)于員工已成熟未行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過(guò)為公司服務(wù)過(guò)一段時(shí)間后賺得的，即使員工在決定離職時(shí)沒(méi)有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。
員工離職時(shí)，可以讓員工在限定時(shí)間內(nèi)選擇是否行權(quán)。如果員工不行權(quán)，可以考慮收回。如果行權(quán)，可以基于員工員工離職時(shí)公司的發(fā)展階段、離職原因、員工歷史貢獻(xiàn)等原因，選擇按照一定溢價(jià)回購(gòu)，或不回購(gòu)。
?未成熟期權(quán)：
公司全部收回，放入公司期權(quán)池。


2、股權(quán)回購(gòu)價(jià)錢(qián)定價(jià)
在對(duì)員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以參考員工行權(quán)價(jià)錢(qián)、公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤(rùn)、估值來(lái)確定。
如果按照估值來(lái)算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)錢(qián)，因此公司估值是代表著公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)錢(qián)，會(huì)對(duì)公司估值打個(gè)折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來(lái)確定價(jià)錢(qián)。而且如果按照公司的估值來(lái)算的話，也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤(rùn)，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來(lái)的收益權(quán)。
未成熟的期權(quán)不存在回收問(wèn)題，因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒(méi)有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接取消期權(quán)，對(duì)應(yīng)的股權(quán)放回公司期權(quán)池。


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