股權(quán)激勵(lì)，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，是目前常用的激勵(lì)員工的方法之一。股權(quán)激勵(lì)主要是通過(guò)附條件給予員工部分股東權(quán)益，使其具有主人翁意識(shí)，從而與企業(yè)形成利益共同體，提高企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。

      股權(quán)激勵(lì)是一種獨(dú)到的管理機(jī)制。當(dāng)前企業(yè)普遍存在一種領(lǐng)導(dǎo)與員工、管理與基層的對(duì)立，但其實(shí)，企業(yè)存在的核心價(jià)值就是創(chuàng)造利潤(rùn)和分配利潤(rùn)。那么，從這一層面上來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)與員工的目標(biāo)就是一致的，根本不應(yīng)該存在矛盾。而矛盾存在的根本原因，還是因?yàn)槔娣峙洳痪?。很多時(shí)候，很多優(yōu)良員工之所以離開(kāi)企業(yè)，正是因?yàn)樗麄兊母冻雠c企業(yè)的回報(bào)不對(duì)等，站在優(yōu)良員工的角度，他們一個(gè)月比一個(gè)月更加努力，創(chuàng)造的價(jià)值也越來(lái)越大，但是薪資一直維持著原有水平不動(dòng)，自然就產(chǎn)生心理不平；而站在領(lǐng)導(dǎo)的角度，也許員工的努力他也看在眼里，但又不敢輕易給員工加薪，他怕這會(huì)底薪給提高了，成本大了，萬(wàn)一這員工后續(xù)不努力了吃白飯?jiān)趺崔k？

劉瀚遠(yuǎn)

      而股權(quán)激勵(lì)恰恰是了這樣的矛盾，通過(guò)股權(quán)的授予，將這些企業(yè)認(rèn)為有共同發(fā)展愿景，能為公司提供良好助力的優(yōu)良員工綁定到一起，共同分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)的好處。

那么股權(quán)激勵(lì)的目的是什么呢？

1. 激勵(lì)作用

      作為一種企業(yè)長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)作用是其主要的目的，而企業(yè)與員工正是通過(guò)股權(quán)這一橋梁達(dá)成了共鳴，員工也由此生成了企業(yè)主人翁的意識(shí)，自發(fā)地燃起工作熱情，主動(dòng)、積極地為企業(yè)作出貢獻(xiàn)，完成企業(yè)既定的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)、股東及個(gè)人的利益為己任，更大限度山發(fā)揮潛在價(jià)值。而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工有此覺(jué)悟后，監(jiān)督的成本就會(huì)獲得降低。

例如：谷歌CEO皮查伊2016年的基本年薪為65萬(wàn)美元，個(gè)人安保和空中交通費(fèi)用37.2萬(wàn)美元，但另外被谷歌公司授予了價(jià)值1.987億美元的股票，兩項(xiàng)合計(jì)近2億美元，高于美國(guó)任何一家上市公司的CEO薪酬。對(duì)于這樣的收入，我想皮查伊很滿意，谷歌公司也一樣滿意，因?yàn)閺默F(xiàn)金支出的角度，公司僅付出了百萬(wàn)，這對(duì)谷歌公司來(lái)說(shuō)微不足道，而更多的則是皮查伊應(yīng)得的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

2.約束作用

      一方面，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，員工、股東及企業(yè)就形成了一個(gè)利益共同體，成為一脈相傳的密切關(guān)系，通俗地說(shuō)就是“你好、我好、大家好”。如果在大家的努力下，企業(yè)獲得了良好的發(fā)展，出現(xiàn)了盈余，那么股東與員工都能夠從中獲得利益；如果因?yàn)榉N種原因?qū)е缕髽I(yè)出現(xiàn)虧損，那么股東也好、員工也罷都要共同分擔(dān)。另一方面，員工享受激勵(lì)的權(quán)利是有著一定的前提條件的，比如規(guī)定的期限內(nèi)不能離職，如若離職的話就需要將既得利益返回給企業(yè)。

3.改變員工福利

      對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，福利是留住員工的法寶，而股權(quán)激勵(lì)能夠留住人才就是因?yàn)閷?duì)員工的福利有所改變。在這方面美國(guó)的ESOP是一個(gè)良好的借鑒對(duì)象。ESOP即為員工持股計(jì)劃，在美國(guó)已經(jīng)有超過(guò)1萬(wàn)家企業(yè)的1000多萬(wàn)員工通過(guò)擁有股票來(lái)參與企業(yè)利潤(rùn)的分配，其持股總額已經(jīng)高達(dá)1200億美元。這樣的福利效果是非常明顯的，同時(shí)還能夠增加員工的向心力，使企業(yè)上下一心，擰成一股繩。

4. 穩(wěn)定員工

      無(wú)論哪一種股權(quán)激勵(lì)工具的實(shí)施都有著一定的附加條件，大部分都是用在員工的服務(wù)期上面，比如說(shuō)規(guī)定在幾年之內(nèi)不得離職，否則既得利益就會(huì)受損等。所以一般獲得激勵(lì)的員工不會(huì)輕易跳槽，尤其是那些處于核心管理層的管理人員、掌握企業(yè)命脈的技術(shù)核心人員及銷售精英，其被授予的激勵(lì)力度會(huì)更大，相應(yīng)的局限也就更嚴(yán)謹(jǐn)。

      所以，股權(quán)激勵(lì)在很大程度上起到了穩(wěn)定軍心的作用,有了一致的利益，自然就有了歸屬感。而另一方面來(lái)說(shuō)，當(dāng)員工思考著離開(kāi)企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時(shí)，就要斟酌這一系列“錯(cuò)誤行為”所帶來(lái)的成本——因?yàn)樗麑⒚媾R失去股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。所以，股權(quán)激勵(lì)有助于留住人才。

5.建立企業(yè)的利益共同體

      股權(quán)激勵(lì)就是讓員工與企業(yè)休戚與共，也就是與領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)一致。在以往的模式下，企業(yè)發(fā)展的好，那只是領(lǐng)導(dǎo)腰包更鼓，多就是領(lǐng)導(dǎo)高興了給你發(fā)個(gè)紅包，要是忘了這事也就一邊去了。而股權(quán)激勵(lì)就不一樣了，只要公司是有發(fā)展有盈利的，那么有股權(quán)的人都能獲得這份紅利，久而久之，員工與企業(yè)不再是單純的雇傭關(guān)系，公司發(fā)展的好，才是關(guān)乎他們切身利益的大事。

      而一般來(lái)說(shuō)，越是具備良性發(fā)展的企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃越是能吸引那些優(yōu)良人才的加入。往往優(yōu)良型人才都站得高、看得遠(yuǎn)，他們懂得取舍之間哪一塊才更有價(jià)值。

      更為重要的是，股權(quán)激勵(lì)可以幫助企業(yè)招攬人才。對(duì)于擁有高技術(shù)的人才，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)對(duì)其吸引力比未推行股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)要高得多。就拿北京做IT行業(yè)的上市企業(yè)的高管來(lái)說(shuō)，在幾家高管薪資水平相差不大的情況下，推行股權(quán)激勵(lì)制度的企業(yè)高管收入（薪資+股權(quán)）比未推行股權(quán)激勵(lì)制度的企業(yè)高管要高出好幾倍，在生存壓力如此之大的社會(huì)，人才自然會(huì)選擇供職于薪資較高的企業(yè)。

      不要怪您的企業(yè)的員工喜歡跳槽、喜歡辭職，是因?yàn)槟愕耐幸呀?jīng)突破了以前的管理人員工的方法了，你卻還用以前的方法去管理你的員工。股權(quán)激勵(lì)不是你企業(yè)的規(guī)定，而是所有行業(yè)的行規(guī)。

      中恩教育有專注的導(dǎo)師及團(tuán)隊(duì)幫助您的企業(yè)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)的方案，并且落地的服務(wù)，您的企業(yè)或許還在招不到員工 或許還在考慮怎么把員工留下來(lái)，是因?yàn)槟墓具€沒(méi)有找到留下員工的方法，中恩教育可以解決您關(guān)于企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的所有問(wèn)題，選擇中恩教育本，就是選擇一份信賴??！

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