在瞬息萬(wàn)變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，整個(gè)社會(huì)遍布互聯(lián)網(wǎng)思維，顛覆了很多傳統(tǒng)的行業(yè)。不過(guò)，仍然有一家公司不僅沒(méi)有被顛覆，并且一直保持著龜兔賽跑的精神，每年都能保持持續(xù)地增長(zhǎng)，并成功超越了對(duì)手。其中一個(gè)關(guān)鍵性秘訣就是：在慢跑中推進(jìn)增量績(jī)效管理。

      這就是赫赫有名的華為公司。那么，華為公司在推進(jìn)增量績(jī)效管理上有什么樣的獨(dú)特方法？讓一家公司實(shí)現(xiàn)員工人數(shù)降低50%，人均勞力增長(zhǎng)80%，而銷售收入增長(zhǎng)20%。方法其實(shí)很簡(jiǎn)單， 核心的就是“減人、增效、加薪”。企業(yè)一定要牢記這六個(gè)字。

      很多公司做預(yù)算時(shí)，一直是給下屬安排任務(wù)，這就等于“逼著”下屬去做。華為的做法恰好相反。只有一個(gè)規(guī)定：首先給他一個(gè)工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務(wù)。例如：給他500萬(wàn)的工資包，他拿的工資是30萬(wàn)，那么他必然為這30萬(wàn)去想辦法完成績(jī)效。

      公司 核心的管理問(wèn)題是，一定要把企業(yè)的組織績(jī)效和部門費(fèi)用、員工收入相關(guān)聯(lián)。只有這樣，更重要 的是將核心員工的收入提高，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長(zhǎng)。公司要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質(zhì)量不降低。員工有錢卻沒(méi)時(shí)間花，這是企業(yè) 幸福的事情。而企業(yè) 痛苦的是什么呢？低工資的人很多，但每個(gè)人都沒(méi)事干，一群?jiǎn)T工一天到晚有時(shí)間卻沒(méi)錢。

      所以在華為，強(qiáng)制規(guī)定需要 給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過(guò)可以減人。

      很多企業(yè)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤：部門績(jī)效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)良 員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對(duì)于中小企業(yè)而言，不能像華為一樣每個(gè)員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。

      總之，要留住核心員工，給少數(shù)優(yōu)良 的員工漲工資，來(lái)倒推你的任務(wù)，這就是增量績(jī)效管理。

2、提高人均毛利

      但是，很多員工不會(huì)為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個(gè)數(shù)基本上在30倍到100倍。華為首先將毛利分成六個(gè)包：研發(fā)費(fèi)用包、市場(chǎng)產(chǎn)品管理費(fèi)用包、技術(shù)支持費(fèi)用包、銷售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。而且要找到這六個(gè)包的“包主”，讓這個(gè)“包主”去根據(jù)毛利來(lái)配比下面需要幾個(gè)人。

      任何一個(gè)企業(yè)，人均毛利是 的生存指標(biāo)。人均毛利35萬(wàn)元，是一個(gè)企業(yè)更低 的收入水平。若人均毛利35萬(wàn)元，60%即21萬(wàn)元是人工成本，還有25%是業(yè)務(wù)費(fèi)用，15%是凈利潤(rùn)。目前，在北上廣深一線城市，如果說(shuō)企業(yè)里的員工，一個(gè)月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒(méi)法生活。

      華為之所以一定要實(shí)現(xiàn)人均毛利100萬(wàn)元的目標(biāo)，是源于華為規(guī)定，員工需要 拿到28萬(wàn)元的固定工資。這個(gè)問(wèn)題對(duì)于中小企業(yè)同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長(zhǎng)，決定著工資包的增長(zhǎng)。如果中小企業(yè)的工資包上不去，一定會(huì)成為大企業(yè)的黃埔軍校，掌握優(yōu)良 技能的人才就會(huì)被別人挖走。

3、減人，也要增效

      一個(gè)企業(yè)更好 的狀態(tài)是，讓一個(gè)人干很多事，不養(yǎng)閑人。比如：四個(gè)人的活兒，由兩個(gè)人來(lái)干，能拿3倍的工資。這就涉及一個(gè)問(wèn)題：要減人增效。這是績(jī)效管理首要的目標(biāo)。

      所以，華為人力資源部經(jīng)常定招聘需求的時(shí)候， 是一定要搞明白為什么要招這個(gè)人？其次 是他獨(dú)特的貢獻(xiàn)是什么？第三是能不能把這個(gè)崗位給別人做，給別人加點(diǎn)工資？

      在華為，一個(gè)部門經(jīng)理只能干三年， 年的任務(wù)就是精簡(jiǎn)人員，將很多崗位合并。企業(yè)一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個(gè)崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細(xì)越好。

      因而，如何像華為一樣做好績(jī)效管理，也就體現(xiàn)出HR的水平和專注 度。一枚優(yōu)良 的HR，如果能夠做好企業(yè)績(jī)效，也能夠極大限度推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，HR的價(jià)值也就體現(xiàn)出來(lái)了。